5月27日上午，车和家创始人及CEO李想登上混沌研习社的讲堂，带来了主题为《产品与新商业》的课程。这堂课的笔记分上下两篇，上篇讲产品，下篇讲新商业。
李想认为，一家企业是由产品和商业组成的。产品关乎用户的获取，决定了企业的竞争力和屋顶，而商业则决定着企业的效率，关乎企业如何跳到屋顶的最高点。
今天这篇文章，总结了李想十多年来在互联网产品领域积累的经验。
文｜李想 车和家创始人及CEO
今天我来到这里想来跟大家分享的主题，是《产品和新商业》。
产品和商业分别代表了不同的东西：产品代表的是用户的价值，而商业代表了一家企业的效率和整个的商业能力。产品和商业，再加上HR，构成了一家企业的全部。
因为在座的各位很多都是创业者，所以今天我也想跟大家探讨一下做好一个企业所必须具备的能力。这种能力能让我们在接下来迎接各种各样的变化的时候，有办法应对它们所带来的挑战和剧烈的竞争。
产品篇
首先，进行产品这个话题的讨论很有必要，为什么呢？
主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面，出现了一个非常不好的现象，有一大堆完全不懂产品的人，到处去跟大家讲要如何创业，如何做产品。
但是过去这两年里呢，创业的失败率应该是有史以来最高的，真正做出来的企业寥寥无几。这对于整个社会的效率产生了很大的影响。
所以，我今天首先来讲讲产品。
▌到底什么是产品呢？
那么，我们今天首先来思考一个问题：到底什么是产品？我觉得这是每个人都应该去思考的问题。
但是，很多人在回答这个问题上面，会面临这些问题：产品到底讲的是功能呢？还是体验？产品到底体现了什么能力？
以我过去创业的经验，我是这么理解产品的：当我们打造一个公司，打造一个服务，打造一个App，打造一个功能，甚至写一篇文章，我们都是在做一个产品。这些事情对于我们的能力要求，其实都是相同的。
从更大的范围来讲，其实产品力不是一个技术能力，而是一项非常重要的管理能力。
当我们把产品当做一种专业技能去做的时候，我们会接二连三地做低效率的事情，进行各种各样的体验，刷各种各样的存在感，把原本只要一个步骤就能完成的事情，分成六七个步骤去完成。
这就是为什么我会说产品力是一项非常重要的管理能力。这个可能和大家平时对产品的理解存在本质上的不同。
▌做产品的第一步：设定一个清晰、可衡量的目标
定义完了产品，我们需要解决的一个很关键的问题，就是弄清楚产品的第一步是什么。
我看到大部分的创业者，还有在做产品的人，往往会缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。
我们要进行的产品的第一步，就是针对我们要解决的问题设定一个目标，这个目标必须清晰、可衡量。
为什么要这么做呢？因为当我们做一个事情、做一个产品的时候，如果没有在最初就设定一个目标，由于因为每个人看到的世界都是不一样的，所以后续所有的参与者就都会在不同的世界里思考问题。
我经常看到各种各样失败的创业公司，团队里几十号人，每个人都在各自的世界里面想事情，每个人觉得自己在为这个企业好。但是实际上，在公司到死为止，这些人都没有讨论过这个企业共同的目标是什么。
要么就是大家开产品会，吵得一塌糊涂：你的体验不好，我的体验好，你的功能不好，我的功能好等等。但是对于这个产品要达到一个怎样的目标，他们从来没有沟通过。
在这里我举一个例子。就是2008年的时候，我当时还是汽车之家的CEO，我们合并了另外一家企业，也是汽车网站，叫车168。我们当时的流量是它的十倍以上。但是合并完以后我们发现，虽然两家汽车网站的员工人数差不多，但公司的效率差得完全不止十倍。
合并完以后我们讨论第一个问题，就是大家要有一个共同的目标，一个共同的愿景。当时是我负责这两个公司的合并，我就问车168的高层和同事们：“车168的目标是什么？”他们的统一回答是，我们的目标是要做最有影响力的汽车网站。
我接着问：“你们所指的最有影响力具体是什么？”我得到的回答五花八门，有的人说我们要变得更专业，有的人说我们要在厂商那里最有号召力，还有的人说我们要让用户感觉好，对我们评价好。
我说你们每一个人对目标的理解是完全不一样的，那在日常工作中，你们要怎么去执行这个目标？
很多时候，我们之所以在对目标的设定上面出问题，最大的原因在于贪心。我们其实只要解决一个问题就好了，但是我们却经常会希望通过一个过程，去解决四、五个问题，照顾到更多的人。但是最后的结果就是什么做不好，整个组织效率极为低下。
在做产品上面，你问这个产品要解决什么问题，得到回答是我们既要解决A，又要解决B，还要解决C。我说这简直就是胡扯。
在汽车之家，我们当时的目标就很明确，只有一个目标，就是要做访问量最大的汽车网站，衡量访问量的标准就是PV。每一天，我们都在为这同一个目标工作。
▌衡量产品的标准：优越感、价值、安全感
当我们设定好了共同目标，让团队的所有人都能在一个世界里思考问题，这个时候，我们就需要给产品定义一个标准。
什么是产品的标准呢？我进行了一个比较简单的定义，就是三个关健词：优越感、价值、安全感。安全感决定了用户是不是用你和买你，优越感会变成你的品牌向外传播的口碑，还有就是要有价值。
我相信，我们任何人首选使用的产品和品牌都符合三个特质。在这里我举几个例子，来解释一下这些产品是如何体现这些特质的。
1.苹果
我们先来看看苹果。苹果的价值是什么？设计好、易用。这是它典型的价值。
苹果的安全感是什么？有苹果用户在意前两天出现的病毒吗？没有。苹果会给你弹出来一堆没用的弹窗吗？不会。你用苹果会非常的省心，这就是它的安全感。
最后，苹果的优越感是什么？一帮朋友在一起吃饭，大家的苹果手机一定是可以放在桌子上的，不用塞在兜里。
2.顺丰
我最喜欢用的快递公司是顺丰。那么顺丰符不符合这几个特质呢?
顺丰的价值，是用最快的速度帮你把货物送到。我们喜欢用顺丰的隔日送达，顺丰有自己专门的空运公司来保证运输的效率。
顺丰的安全感是什么？它100%是丢客率最低的快递公司。
顺丰的优越感又是什么呢？淘宝上所有贵一点的产品，商家都会告诉你顺丰包邮。企业也会用快递公司去衡量另一家企业。如果一个企业给你发一份文件的时候，是用顺丰寄过来的，你会觉得这个企业很不错。
3.微信
微信的价值是什么呢？帮我们最快捷地做沟通。
微信的安全感是什么呢？微信上面不会出现乱七八糟的东西，没有什么垃圾广告。
微信的优越感是什么？很多人会在朋友圈里面秀孩子，秀自己出去旅游，在朋友面前展示优越感，这里面体现的人性心理其实非常有意思。
▌用户价值的衡量：时间和钱
那么，在衡量产品标准的三个关健词里面，最核心的一个词是哪个呢？我认为是价值。
大概在2008年的时候，我们招来了一个大学刚毕业的产品经理（他后来变成了我们的产品总监），当时他提出了一个非常反人类的理论。他说，我们做产品的时候只谈价值，不谈体验，我们后来也一直是按照这个方法去做产品。
什么是价值呢？你要帮助客户解决什么问题，这件事情就是你要实现的一个价值。汽车之家的价值是什么？就是帮助你们购买和使用汽车，就是这么简单，没有其他的。
当我们有了一个基本的标准以后呢，我们面临的一个挑战，就是用户的价值到底要如何进行衡量？我的回答是：在这个世界上，对于用户而言的价值衡量只有两个，一个是用户愿不愿意为你真正付出时间，另外一个是用户是否愿意为你真正付出钱。
那么我们该怎么去进行用户价值的事前衡量呢？就是我们要去问消费者的需求，去听市场的声音，这为我们做产品需求和功能提供了可选项。但这绝对不等于最后的决策，你还得在这些可选项里面，选出真正变成能变成产品的需求。
有一个挺简单的办法，就是我们找五到十个企业不同部门的人，让他们坐在一起，把这些可选项都列上去，让他们自己去选。大家在客户真正愿意花钱购买的功能里面做一个排名，最后排在最前面的一到三个变成产品的功能，剩下的全部砍掉。
这里我举一个我们在汽车之家做产品的例子。在有新员工加入汽车行业以后，我会带他们做一个很简单的训练，就是到底汽车应该怎么做产品。我会先问他们，你们认为自己会做产品吗？他们都认为自己很会做。
接下来，我给他们出了一个题：如果我们给这辆车增加一万块钱的材料物料成本，你会把这个成本加在哪里？
我问的都是开放性问题，不是封闭性问题，所以这个讨论会写满一面墙，这也是我们原来做产品的一个方式。有人会说我需要一个空气悬架，有些人说我希望把这个做成可变色的全景天窗，还有人说希望增加按摩座椅，要增加22寸的轮毂。
接下来我会问他们下一个问题，这个问题的答案才是真正做产品的方式。我问，当你们在座的各位变成了消费者，你会多花一万块钱在这一堆配置里买哪一个？答案很快瞬间集中，90%以上的员工会做出同一个选项，就是希望把钱全花在内饰上。
我接下来问他们的另外一个问题，就是让他们去看一看这个市面上同价位、同级别的车里面，内饰最好的车是不是销量第一。因为大家要在外形上做出本质的差异已经很难了，但是在内饰上可以做出非常大的差异。
所以这个例子告诉我们要怎么做好产品呢？只有当我们团队里所有的人都在同一个世界里，有同样的标准和同样的尺子，你会发现下面的人价值和效率会发挥得无限的大。
昨天晚上十点的时候，我们负责技术的VP还跟我聊到，他说用时间和钱去衡量用户价值很容易，他也很认同，但他想加一个新的衡量标准。这个新的衡量标准是什么呢？他说是情感。
什么是情感呢？其实就是口碑。当用户真正对你的产品付出情感的时候，他会发自内心帮你去传播。
▌用优越感和价值塑造品牌
还有一个非常重要的问题，就是大家老是问我们要怎么去做品牌。在衡量产品的三个标准里面，由于安全感是一个基础需求，所以它不太适用于塑造品牌。
但是，优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致，所以我们在传递品牌方面最有效的方式，就是利用产品的优越感和价值。
这里我也举几个例子。
1.茅台
茅台的优越感是什么呢？就是国家领导人在喝，每个人都希望能够跟国家领导人喝到一样的东西。
那它的价值是什么呢？一般最优秀的广告都是这么传递的，说它的酿造使用了怎样高端的技术，所以人们喝起来会觉得非常好。
2.爱马仕
女士们最喜欢的一个品牌，叫爱马仕。几乎所有爱马仕的广告，都是让包出现在了一个你非常向往的场景里面，要么就是你看到了一个像维多利亚·贝克汉姆这样的明星，他提着爱马仕。这就是爱马仕的优越感。
那爱马仕的价值是什么呢？它会跟你说我用的鳄鱼皮，是用法国最好的手工缝制的，从而体现出它是你所有的包里面最好的一个。
3.苹果
我们来看看苹果的广告。苹果早年的广告是有严重的问题的，就是它的广告并不传递价值，也不会传递什么优越感。
可能你看到乔布斯最早在苹果做的广告，看完只会觉得这个广告太酷了，但你找不到这产品跟你有任何的关联。
自从苹果改成Apple以后，它的广告发生了巨大的变化，广告里面永远在讲一种你向往的场景。在苹果的广告里面，产品永远是年轻人和小孩在用。而且，苹果现在的广告要么讲产品的设计，要么讲非常有价值的功能，简单到拍照、音乐等等，这都是产品带给你真正的价值。
这个时候，你会感觉这一群人是我向往的。无论是拍照，音乐，还是优秀的设计，这都是我想购买的，这件事跟我是相关的。
说到最后，我觉得我们做产品，最重要的提炼价值本身。这是每个人都能做到的。至于怎么做出优越感来，就得靠人本身的素质了。
我的这个理论能帮助大家做出合格的产品，但要做出顶级的产品，得看每个人自己的天赋。
新商业篇
大概是在一两个月前，互联网教父马云提出一个概念叫“新商业”。我觉得“新商业”是比“互联网+”好得多的一个提法，让我眼前一亮。
互联网，包括新商业、智能，我觉得都是信息革命以后的产物。我们现在能看到很多非常好的传统行业，它们甚至在全行业彻底实现了互联网级的IT系统能力，让企业整体运营的效率变得完全不一样。
现在我讲一讲我眼中看到的新商业。
▌传统商业 vs 新商业
传统商业和新商业是两个时代的产物，前者是工业革命的产物，后者则诞生于信息革命以后。这两种商业在企业控制和人才运用方面截然相反。
1.传统商业
我们先来说说什么是传统商业？传统商业是工业革命的一个延续，讲究的是控制，是标准化，是各种各样的流程。
举一个最简单的例子，我自己个人最熟悉的汽车4S店。汽车4S店里的销售职能分新车、二手车、金融、保险、零部件、饰品六种。这种细分也是传统商业里面所谓的“集团策略”，最主要的目的是实现公司对员工的控制，让每个人像机器人一样运作。
这种控制导致了如果我们想去4S店买一个配件，但恰恰卖配件的销售今天有事没来，相信我，今天你绝对买不到这个配件，因为另外五个销售不干这个事。这是集团和公司的规定，员工不能跨界。
在工业革命时代，新商业还没有产生的时候，这种控制没有任何问题。因为十年前我们不太在意我们获得的服务是不是很差。但是今天不一样了，如果一个地方的服务态度还维持在十年前的水平，你可能根本就想不去了。
在传统商业里面，员工（尤其是一线员工）和企业是相互对立的。员工多赚点，企业就少赚点，企业多赚点，员工就少拿点，这是《资本论》里写的一个比较残酷的事情。
2.新商业
那什么是新商业呢？
我觉得新商业是信息革命的一个延续。信息革命带来了几个产物，其中线上的产物就是我们常说的互联网。当信息革命和传统的线下商业相结合的时候，就产生了新商业。
实际上，新商业是一种技术能力，要实现这种能力非常难。新商业要建立的那套有效的系统上接云端，下接帐号，有很强的API能力，能帮助我们连接所有的服务、外部硬件以及应用。这套系统拥有非常强的数据能力，能获得软件、硬件、用户等所有原子极的数据。
在这个世界上，真正拥有这种超强的互联网级的系统性企业寥寥无几。而那些真正掌握了这种信息革命能力的企业，在市值上得到了有效的证明。美国的企业里面，市值排在前面的是苹果、谷歌和微软，中国企业市值排名第一、第二的是腾讯和阿里巴巴。
在信息革命时代，企业整个的生产效率和生产力变得完全不一样了。我们会发现，这些掌握了信息革命能力的企业似乎没有边界。每当你觉得它快到屋顶了，你都会发现它远远没有屋顶。你很难想象在今年的情况下，腾讯还有50%的增长率，阿里巴巴还有60%的增长率。
▌在认知能力和技术能力方面，企业面临着挑战
面对新商业时代，很多企业在认知能力和技术能力这两个方面，都有待重新正视和提高能力。
1.认知能力的挑战
企业要真正进入新商业时代，需要毁掉它们过去的那种工业革命思维，摒弃“控制”的价值观。但实际上，现在很多优秀的传统行业的企业家都做不到这一点。
我们会发现，传统企业和互联网企业的老板在一些会议上碰面的时候，传统的企业家到今天还在鄙视互联网。他们认为互联网经济是虚拟经济，根本没有认识到互联网带来了富有生命力和极为高效的、全新的生产力。
认知能力也跟国家有关。像德国这样优秀的传统工业国家，它们在互联网、智能化、人工智能上的表现非常有限。这些国家不允许企业去接触信息化、智能化，像一个人一样有优点和缺点，关注成长的价值观模式。
所以我说认知能力是企业现在面临的巨大的挑战。
2.技术能力的挑战
我觉得在座做互联网的企业都应该知道，其实真正注册大规模云端的帐号，到具备整个系统级的互联网能力，真的比从零建立起一个大型工厂还要难。
不过，在传统商业里，其实已经有非常多的行业和企业已经实现真正的互联网化。这里我想举几个例子，说明它们是怎么迎接新商业时代的技术能力的挑战的。
1.航空公司
我能看到的第一个全行业进入新商业的一个行业，是航空公司。
最近几年，所有的航空公司都是盈利的，你再也听不到航空公司赔钱了。很多人把这一功劳归功于石油价格的下降，其实根本不是，而是航空公司用一套大型的互联网IT系统，在交易层和信息层把新商业化进行到了极致。
因为有这些系统的存在，航空公司的订票效率更高，每个航空队的售出率也更高。这些机票原先是被票务站掌握在手里，而今天所有订票都是透明的。
还有一个有趣的现象，就是各个航空公司为了提升运转效率，它们会合运一个航班。你拿着国航的机票登机，会发现旁边的人买的机票是深航的。
航空联盟也非常有趣，它们很多时候在用一种很有意思的游戏规则激励你坐它的航班，变成会员。这也帮你提升了我刚才前面所说的优越感。
2.链家
链家是一个真正的互联网公司。我是在2008年经济危机买房的时候，发现原来链家的IT系统如此之强。
这套IT系统基本上像上帝一样看着自己的员工、客户房源三者之间发生的一切。在当时，那套系统就已经能调出一个销售或者顾问带了多少人，看过哪个房子，每个用户对房子感受和评价是什么。
到后面链家开始做网站以后，在上面放上真实房源，也是这套IT系统实现的。链家收购完一个公司，就能对这家公司进行快速整合，并产生巨大的效果，也是这套系统在其效果。
有了这套IT系统，很多互联网公司都竞争不过链家。有的公司会说链家要2.5个点的交易佣金，我只需要你付0.5个点。但是没用，他们不是在一个维度竞争。
3.顺丰
我再讲一个顺丰。顺丰为什么效率那么高呢？
是因为我有一个特别好的哥们儿，给顺丰开发过扫描货物数据的枪。2007年，顺丰开始上这个扫描的枪，它能记录所有数据。我说顺丰太有远见了，那么早就知道记录物流环节的所有数据节点。顺丰是第一家能查到货物到底到哪里了的快递公司。
我那个朋友还跟我说，顺丰在2007年负责开发IT系统的员工就超过了1000人。我认为这才是真正的互联网公司，这才是真正强大的新商业。
▌在新商业时代，你要刷新你的用人观
从某种程度上来说，新商业像一个互联网产品。
在新商业时代，企业不再使用那一套标准化的人力控制，而是用信任、用数据化实现对人的控制。在管理公司员工的时候，新商业像一个游戏。
前段时间，链家董事长左晖有一次发言，他说链家并不恐惧自己有十几万员工要管理，我们要把员工当成用户来管理。 这里面最重要的不同是什么呢？
作为一个利用新商业的方式来经营线下服务体系的公司，汽车之家是这么做的：
a. 一个员工拥有六种技能
我们有一个很好的培训体系，让一个销售人员同时拥有卖新车、二手车、保险、金融、配件、饰品的能力。我们的销售人员甚至可以帮你结帐、开发票。在这种情况下，我们店里的员工数量可以缩减到非常少，用户服务的满意度也很高，因为一个销售人员就可以做完服务链条上所有的事情。
b.用一套IT系统记录员工和用户产生的接触点
接下来，我们做了一套非常强的IT系统，这套系统能记录我们的员工跟用户产生所有的接触点和发生的一切。通过对人的信任，我们用数据来控制这里面的所有行为。
c.销售额是一个基于人的广泛任务
在新商业的环境里面，我们给员工定的每月销售额是一个广泛任务，一个基于人的任务。我们的员工不拿提成，而是按照不同的层级拿到不同的收入，每个季度分金牌、银牌、铜牌和不合格。
这个判分每个季度都会发生变化，和员工的付出直接相关，而且非常透明。如果一个员工连续两个月拿金牌，他可以选择去店里当店长，也可以继续做销售。如果持续两个季度不合格，他就会被淘汰掉。
这种考核方式是全国一盘棋，把每个人当人来用，把每一个人的潜质发挥到了极致。我们靠的是人性的发挥，在这种激励机制下，员工自己会想办法做得更好。
▌新商业能够给企业带来巨大的利润
从企业利润而言，新商业时代的用人方式和效率也给我们带来了巨大的价值。从整个汽车行业的利润来算，仅汽车之家一家公司，就占了整个行业利润的80%。这跟苹果在手机行业的利润很相似。
2015年，我离开汽车之家的那一年，汽车之家的收入是35亿。虽然我们的竞争对手收入跟我们差不多，也是30多亿，但我们的净利润是12亿，竞争对手亏4亿。
这就是为什么马云提出“新商业”，以及我看到链家、顺丰这些企业的时候，我的感情会特别深。因为我们用新商业的方式，打了漂亮的一仗。这也是支撑我们始终保持30个点的净利润的一个核心要素。
未来，我也希望借助新商业对整个汽车和智能汽车的市场进行改造。我要做的第一件事，是让汽车真正智能化，这是我擅长的。
第二件事，就是我要彻底改变现在整个汽车4S店极为低下的商业效率。我要用1/10的成本达到相同的营业额，把开店速度提升10倍，每个销售人员卖出去的车数提升10倍，再把目前整个4S店所用的IT系统减到几十分之一。这就是我对汽车行业新商业的一个理解。
只有当我们很清楚地看到互联网、新商业、智能化这些事物之间的关系的时候，我们才会去获取自己最应该获取的能力，做出最准确的判断。我觉得这也是很多创业者和CEO排在第一位重要的事情。
而决定企业胜负的三个核心能力，除了新商业所代表的企业效率和商业能力，还要加上代表了用户价值的产品，以及负责员工招募和培养的HR。
任何企业只要做好了这三件事情，一定能成为某个领域的第一名，根本跑不掉。
互动问答
提问1：李想老师，您在提到产品的优越感、价值和安全感的时候，举的例子都是行业老大，这是否意味着其他品牌没有存在的理由了？它们的价值要怎么体现？
李想：我其实不希望举这种负面的案例，解答它们为什么不存在，因为负面的案例对于我们做好一个事情没有本质上的帮助。可能我有一个比较好的习惯，就是任何一个新鲜的东西出来的时候，我的优先选择是看它好的地方。
就拿共享单车这件事来说好了，大家最开始不太明白为什么有那么多投资人和VC去赌共享单车，不关心它背后的原因，只关心它不靠谱。但是投资人和VC在共享单车上花钱，一定有他的需求，我们要去弄明白他们花钱背后的目的到底是什么。
在这里我想跟大家分享一下我跟很多投了共享单车的VC聊天的时候，得到的他们的思维方式，和他们对整个商业的理解。
我们今天可以发现一个有意思的现象，就是线上流量在开始产生垄断，线上的获客成本在大幅提升，高到你已经无利可图。这时候，大家忽然发现在线下获取用户的成本反而是低的。
而且很多人也想不到VC们的逻辑，其实是摩拜和ofo获取的是有支付能力的用户，获得这些支付用户的成本也很低。从本质上而言，投资人和VC之所以盯着单车、充电宝和接下来会火起来的便利店，都是把它当作线下的入口来算的。
提问2：李想老师，您刚刚说到产品的优越感、价值、安全感，这三者之间是不是有重合的地方呢？
李想：我觉得这三个标准里面，产品的价值是很容易衡量的。就像我刚才讲的，价值是一个标准，是衡量产品时一个可量化的方式。
而安全感和优越感，在我看来它们其实属于人性的范畴。优越感的实质是我们心理感受的好坏，或者我们所向往的东西。
实际上，在不同的年龄层里面，优越感其实发生了巨大的断层。由于过去的生活经历和背景，还有所生时代所造成的差异，导致了60后、70后、80后、90后对优越感的基础需求有本质上的差别。这种断层导致很多企业瞬间就消失掉了。用马化腾的话说，他很难理解不同年龄层的人对优越感的要求。
60后、70后最主流的人群，对于优越感评定是性价比，我买的东西要超值，超值就证明我精明。这个年龄层的企业家做产品的时候，最喜欢讲的也是性价比。
到了80后以后，包括70年代末的人，这一个独生子女的群体非常在意别人的看法。为什么呢？因为我们需要在别人面前证明一些东西。对于这个群体而言，一个产品在身边的人眼中是不是足够好，是不是足够牛，决定了我的优越感。
到了90后，甚至80年代末，他们的生活条件非常好，这让他们具备了一个特别好的素质，叫自我。他们只要喜欢一个产品，所有的一切我都不在乎。我喜欢就是我的优越感，根本不需要在乎别人的看法。
所以不同层次的人，对于优越感的理解是完全不同的。这对于我们在座的各位不同年龄层的人，大家做企业的时候可能会遇到一个很大的挑战，就是马化腾当年说的，你什么错都没有，只是因为你变老了。