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麦肯锡方法

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麦肯锡在管理咨询的行业内可谓是极具威望,他1923年创立于美国,是世界上最顶级的咨询公司之一。麦肯锡公司在84个国家设有分公司。顾客包括许多世界500强企业和国家政府,它在全球拥有了近万名咨询顾问。其中大多都是来自于常青藤名校,麦肯锡被福布斯杂志评为世界上最大的领导者黄埔军校。目前,有200多位10亿美元以上市值公司的CEO是出自麦肯锡。许多管理大师比如汤姆彼得斯、大前研一、卡岑巴赫等也曾经是麦肯锡的咨询顾问,在外界看来,一个优秀人才在麦肯锡工作3、5年后就能到其他地方担任高管职位。那么麦肯锡到底有什么工作方法能迅速把一个没有任何管理经验的年轻人训练成能解决复杂问题的业绩专家呢?

我们这本书里就有答案。本书作者是艾森拉塞尔,毕业于鼎鼎大名的沃顿商学院。他曾经担任过伦敦水星资产管理公司的股权基金经理,也曾是一位投资银行家。后来加入了麦肯锡,成为经验丰富的管理咨询顾问。

拉塞尔把自己在麦肯锡的经历总结成了三本书,分别是《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》和《麦肯锡工具》。这套书引进国内后,得到了清华大学经管领导力研究中心的推荐。而《麦肯锡方法》是这个系列的理论基础,一位美国企业家看到这本书之后开玩笑说,有了《麦肯锡方法》就好像旁边有一名麦肯锡专家在鼎力相助,还不用付咨询费。

《麦肯锡方法》这本书共有五个章节,介绍了麦肯锡的咨询顾问们思考和解决各种复杂问题的方法,我们用三个部分为你解读本书的精华内容。

第一部分 麦肯锡思考问题的方法是什么?

拉塞尔认为麦肯锡思考问题的方法分为三个步骤。

第一步,定义问题。

通常第一次见面,企业会抛给咨询顾问一些非常笼统的问题,就好像病人去医院,告诉医生她不舒服,具体得什么病了他不知道,他只能猜测自己是不是得了流感。医生不能听病人说是什么病就开什么药。他需要通过询问、检查,找出病因,咨询顾问的工作也是如此。

首先要做的就是去定义问题,到底什么是真正需要解决的问题?有些时候,企业提出的问题是x,但是真正的问题可能是y,x和y是两回事。举个例子,曾经有一家制造企业邀请麦肯锡前去评估某个部分的扩张机会。但是,最后麦肯锡发现,这个部门的真正问题不是如何扩张,而是如何尽快关闭。

那么,怎么精准的定义问题呢?拉塞尔说,以事实为友,就是说,通过大量的事实研究,分析影响该问题的核心要素有哪些。对于咨询顾问而言,以事实为友的原则更像是一个保护自己的武器。假如你作为一个顾问,要去面对经验丰富的高层管理者,如何才能让人家第一次见面就相信你比他更懂呢?最有效的方法就是用数据说话。

就像在谈论美食的时候,你不只是评价色香味,还说食材、产地和饮食文化等知识。这些信息是别人不了解的,别人就愿意相信你比他们更懂美食,你是一个行家,总结一下:思考解决问题的第一步要先去定义核心问题是什么。这是为了更专注地开展下一步工作。而且这个过程要收集大量事实做理论基础,事实不仅是定义问题的关键。还帮助你在和企业高管兑换的过程中快速取得信任。

第二步,拆解问题。

你就要用到MECE法则,作为切入问题的第一个工具,MECE这个单词是由mutually、exclusive、collectively、exhaustive这四个单词的首字母组成,书中给他的解释为,相互独立,完全穷尽。相互独立意味着拆分的子问题没有交叉。完全穷尽则是分解的子集尽可能周密、面面俱到。换言之,就是把一个复杂问题分解成若干个问题,一般一个复杂问题可以分解为五个分支问题。然后,这几个分支问题还可以继续拆分,经过这个过程,最后会形成一个树状逻辑图。运用MECE法则

假如你是一个装饰品公司的老板,你想要增加装饰品的销量,你可以把它拆分成三个小的环节。比如,改变营销零售网点方式,或者降低单位成本,还有改进向顾客销售的方式等等。把它们分别列在下面,以此类推,在不断拆分的分支下面,问题越来越聚焦,从一个大而难的问题变成了容易解决的小问题。最后,你会发现增加销量这个问题,可能变成你是否要在下一个季度增加促销活动,或者说,在零售店是否需要增加销售人员等具体实际。

总结一下初步的定义问题后,要用MECE法则对问题进行拆分,得到一个问题清单。就是一个倒金字塔形的树状结构图。拆分的过程中要不断地问自己,我是不是把所有可能的因素都考虑到了,分解的问题之间有没有交叉和重复?MECE法则是一个非常重要的逻辑思考能力,工作和生活的大部分问题都可以用MECE的方法形成一个结构清单。多多练习也会培养大家的逻辑能力和发现问题的能力。当你拥有了MECE清单之后,就到了思考问题的第三步。

第三步,建立初始假设。

这是一个用结果去指引过程的方法,通俗来讲就是拆分完复杂问题之后。就要对解决方案有一个评估和预测,史蒂芬柯维在他的畅销书《高效能人士的七个习惯》中也提到了这个以终为始的观点。比如你凭借经验给家人做一次蛋挞,但是,结果发现并没有预想得那么甜。这时你就会想,是不是糖放少了,下次改变配料配比,以便达到预期效果,这就是一个初始假设。

我们根据经验建立假设也好,以事实作为依据建立假设也罢,初始假设都不是真正的答案。他仅仅是一个需要被验证的假设,只有经得起推敲才能使假设成真。

拉塞尔说。要想找到假设,需要先翻一番这个行业的资料,找到有效信息,比如一些专业术语,现状如何等等。同时,他也会通过该领域的专家或者从业者了解更多相关情况,当你有了一定的背景知识积累。就要分析收集到的事实,但是,如何分析呢?

拉塞尔告诉我们,分析过程不必针对所有的信息。只要专注耐心于关键驱动因素相关的信息就可以了,那么什么是关键驱动因素呢?用我们熟知的二八法则就容易发现。在一个问题中,有20%的因素会对结果产生80%的影响,这20%的因素就是关键驱动因素。

例如,种植行业的产量和生产成本经常受天气影响,那么天气就是利润的关键性因素。所以,我们需要解决的问题就是要提高企业应对天气变化的风险控制能力。找到关键驱动因素的目的是把复杂的问题简化,事半功倍地去做事情,通过关键驱动因素建立初始假设之后。就要检查提出的初始假设,这就好比在出发之前检测一下你选择的线路图是否可靠。是否给出了最好的方案?是不是所有的关键驱动因素都考虑到了?等等,总之,就跟你考试一样。最后总要再次检查,这也是对工作负责的态度。

我们总结一下第一部分的内容。麦肯锡方法的思考的流程为:

第二部分 麦肯锡顾问们的日常工作中有哪些技巧?

第一种技巧,合理利用前辈的经验。

我们生活在信息指数增长的时代,很多问题早在你遇到之前就有了答案,所以,遇到一个问题,先看看前辈们是不是已经解决了。作者提到,麦肯锡有一个电子数据库叫PD网,这个数据库是麦肯锡的前辈们留下的一块宝藏。里面有大量的项目和内部研究的报告,大部分菜鸟顾问都可以找到想要的类似方案。通过借鉴前辈们不断积累的数据和经验,不仅节省了时间,也可以更快投入研究。同时,麦肯锡还有十分专业的专家团队,当你不了解某个领域时,你可以通过和专业人士交流。快速获取某个领域的专业知识,总说良师益友难得,一定要合理利用身边的良师,可能是公司数据库文件,研究报告,培训手册或者资深同事、老师。另外,我们还可以借助于行业杂志、数据包、互联网等渠道。毕竟还是那句话,大家工作时间有限,不要自己闷头造车轮。

第二种技巧,通过年报了解公司信息。

如果你想迅速了解一家公司。第一要找到他们的年报,财务数据背后可是包含了大量信息,拿到年报后简单浏览一下股东信息或者董事长寄语。可别小看这些容易被你忽略的内容,透过这些你会发现公司上一年度的表现如何。以及领导者的展望。第二关注公司的财务指标,明细了解财务上的基本信息,财务是一个公司晴雨表的直观反映。这里要重点研究数字,他是公司情况的直观展现,财务报表里的数字往往就是关键信息所在。第三就是寻找数据里的异常值,异常通俗来说就是表现特别好、特别差的数据。这个时候就要同类排列比较,比如,你正在收集一家公司销售人员的数据,你手里有每个人员过去三年的平均销售额。你只要把这个数据录入到一个分析表中,然后从高到低排列下来,其中表现最好和最差的几个数字可能就是异常值。当你发现异常之后,就要找到异常的原因,比如报表中某一季度销量突然降低,或者是某一环节的成本特别高。或者有一个销售团队居然能战斗销售总额的一半以上,这些异常值都会成为解决问题的突破口。之前我们总是说,以事实为友,这些数字其实啊,就是你要找到的又一个朋友。

第三种技巧,和人打交道的艺术

讲过前面两个分析技巧后,书中也提到了和人打交道的艺术,拉塞尔给我们讲了麦肯锡做访谈的一些经验和方法,大致流程可以分为访谈前、访谈时、访谈后三个环节

首先,在访谈前你要认真的准备一个提纲。第一你需要通过提纲明确知道核心问题是什么,其次也是最重要的,你要明白试图达到的目的是什么。以及为什么要访问某人,提前写一份访谈提纲还可以保证遇到突发问题能处理得当。因为我们谈判时,现场有很多不可控的因素,这些因素会让你自乱阵脚,而有一份提纲却可以防止话题被带偏。有助于你找到访谈的切入点,集中于焦点问题,保证访谈高效进行。

接下来进行访谈的时候,切记先从一般性的问题开始。比如行业概况,目前的一些发展目标等等,千万不要直接扎进敏感领域。因为麦肯锡的访谈对象都知道麦肯锡的一些方案和建议会触动他们的利益,所以如果访谈过于激进会让他们感到紧张。提供一些无用的信息,所以需要通过一些技巧逐渐带动被访者进入状态,建立和谐关系。

访谈结束后,还可以尝试“哥伦波策略”,这个策略来自一位名叫哥伦波的探长。他每一次审问嫌疑人都会做出准备离开的动作,当走到门口时突然回头对嫌疑人说:“不好意思啊,我刚有个问题忘了问。”在嫌疑人刚刚感觉松了一口气的时候突然被提问,会做出一些下意识的回答,往往就能告诉哥伦波探长谁才是真正的犯人,同样,正常情况下,访谈结束后,被访者都会放松警惕。如果你想得到一些有用的信息,歌伦波策略确实是个好方法,你可以等访谈结束一两天后假装路过拜访。告诉被访者忽然想起自己忘了问某个问题,这同样会使你看起来不那么有进攻性。从而让你更容易获得需要的信息。

访谈结束后,我们应该对被访者表达感谢。工作中,我们每一天面对太多不同的朋友,有时一点点礼貌就能带来长期的交往。而这样小的举动往往也会带来意想不到的回报。

第三部分 麦肯锡如何推介自己的方案?

作者在书中说了这么一句话,无论你的方案做得多么完美,只要你的客户不愿意购买它,这个方案就是一文不值的。所以,你的工作成果只有通过合适的方式展示出来才会被看到、被认可。那么如何作汇报、展示呢?要做好三点准备,

第一是你要把汇报系统化。

所谓系统化。就是你必须形成层级分明,可以随时调用的逻辑体系。拉塞尔说,一个成功的汇报必须让听众能够听明白你的逻辑关系。说到这里,倒是有一个非常有趣的30秒电梯原则,试想一个场景,如果你和客户或者老板在电梯内相遇了。而且只有30秒的相处时间,这时你要如何清晰而准确地向对方阐述方案引起他们的兴趣呢?这里就是对你逻辑清晰度的考验,首先,你要提炼你的最终观点,直接给出问题的结果。其次,要对你的方案了如指掌,同时能够表达清楚你找到的关键驱动因素,而这两点做好了。大部分人都会想继续听听你的方案。

第二点要记住一句话,努力的边际收益是递减的。

这里拉塞尔问了一个问题,我们是不是在一个项目明天就要交的时候还和团队熬夜?拼命?但是按照麦肯锡的方法,我们要改变这种习惯,因为在这个阶段,团队应该把精力放在关键因素上。如果已经形成纸质方案,不如让团队好好休息,这可比吹毛求疵地找一些问题重要得多。拉塞尔告诉我们一个原则,就是在汇报开始的24小时前要尽可能完成诸如打印、准备材料这样的基本工作,留出时间调整状态和思考可能出现的突发情况。

准备汇报中的第三点是要事先沟通,未雨绸缪。

前面也提到,麦肯锡参与的项目经常会涉及一些人的利益,试想如果你是顾问,你刚提出要缩减投入。下面就开始议论纷纷了,此时你的回报很可能变成一场吵架比赛,所以为了避免这一幕发生了。提前说服相关部门接受方案就显得非常重要,提前商量,会使相关利益部门有一定的心理准备。避免会议上直接说出来,让对方心里不舒服。大家都不喜欢,被动的接受通知,不是吗?

在具体汇报的时麦肯锡图表作为与客户交流的基本工具,麦肯锡的图表一般都坚持简单为上的原则。这与现在越来越酷炫的ppt还是有差别的,他们认为,图表越复杂,信息传递的效果就越差。图表是你表达想法的一个工具,千万不要把它当做一种艺术品,所以麦肯锡的图表由三种特征。第一通常用黑色和白色印刷。第二,除非觉得有必要,基本不采用三维制图。第三坚持一图明一事的重要原则。前两项其实是基于视觉上的考虑,不要让那些复杂的颜色和有迷惑性的三维图像压过你想要表达的核心信息。一图明一事则是一种影响听众的方式,让他们能够专注于以展现在面前的图片所表达的内容。不至于抓不住重点,同时,图表中的信息可能是比较复杂的,所以要运用简洁的标题来表达图表的观点。最后,为了避免枯燥,展示一些资料来支撑自己的观点,一个清晰的汇报工作就会很好的呈现出来。

在这里呢,拉塞尔还介绍了公司内部沟通以及和客户合作的一些技巧,比如麦肯锡的团队沟通机制。他们要求保证项目团队都在消息圈内,就是说团队内部的信息沟通要透明,以便让团队成员知道自己工作的意义。其次,要让上司知道团队在做什么,让他知道一切是可控的,这既能让上司参与、支持工作,有一些满足感。又能在出现问题时发挥自己的优势。帮你处理问题,最后,拉塞尔说,客户是麦肯锡的生命之源。是维持其运行的生命之水,在和客户打交道时,要找到共同利益去吸引客户。而我们要实现的目标变成他们的目标,让他们明白麦肯锡提出的方案能解决他们的问题。给他们带来利益,其实,这就是我们常说的双赢。其次,每一个项目中都会有一些人不配合你。不用焦虑和生气,最好的办法就是邀请他参与整个项目,其实这个过程过程也意味着他对你工作的支持。也就会提供你所需的资源,同样的,和客户定期开会,让客户明白我们是为他们着想的。参与其中,会让他们觉得自己也有功劳,这种自我认同感,会让客户在别人面前主动维护你所提出的项目。

简单回顾一下。

第一部分,我们介绍了麦肯锡思考问题的方法。首先是收集事实、定位问题,然后运用MECE法则形成树状图,最后是建立初始假设,找到关键驱动因素并用事实去验证假设的真伪。

第二部分,介绍了麦肯锡日常工作中的方法,包括利用前辈经验进行研究。通过年报数据,挖掘信息以及访谈的方法。

第三部分,我们介绍了推介方案的方法,包括给报告建立一个清晰的逻辑体系。提前让关键利益人了解到基本内容,同时在报告中做到简洁,重点,明确。麦肯锡的方法论并不神秘,工作当中我们遇到问题要踏实地分析,透过表象看到本质。

参考

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