一本让我读来能“毛骨悚然”的书，颠覆了以前很多的认知：
- 创新在我们看来更多的是运气和偶然，但实际上却是有正确的方法论
- 我们中国人的文化习惯把问题混沌化，比如把创新能力归结到性格、激情、甚至星座这些摸不着的东西；但西方人永远本着科学的态度来观察和分析问题。这种方法才具有普及的意义，否则我们只能把一切都归结给天命了
- 对电动汽车的预测，我个人感觉是惊为天人，居然那么准确和深刻。从如何寻找市场、用户价值、销售渠道都有非常深刻的洞见（当然也由于历史的局限，作者也受到电动汽车的特性“起步慢”的误导）
阅读指南
在《创新者的窘境》一书中，克莱顿·克里斯坦森教授提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是，这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。
管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以客户所认可的方式来提高产品的性能。这是因为，他们的管理方法都基于以下几点：
- 听取客户的意见；
- 大力投资客户表示希望得到进一步改善的技术；
- 争取更高的利润率；
- 以更大的市场——而不是更小的市场——为目标。
但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流客户所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，它几乎总是提供更低的产品性能。例如，在硬盘行业中，破坏性技术所提供的容量总是低于原有的技术所提供的容量。但破坏性技术拥有某些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他属性，例如，这类产品一般价格更低、体积更小、结构更简单，而且经常是更加便于使用。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为，它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能。
《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包含四项破坏性技术原则的框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术时最为有效的管理方法，反而会阻碍对破坏性技术的开发。最后，他提出，管理者可利用这些原则，使他们所在的企业能够更加有效地开发代表未来市场发展趋势的新技术。
破坏性技术原则
1.企业的资源分布取决于客户和投资者
为了生存，企业必须向客户和投资者提供产品、服务，以及他们所要求的利润，因此，绩效最好的企业都建立了扼杀没有得到客户认可的理念的成熟体系。正因为如此，这些企业发现，它们很难投入足够的资源来开发破坏性技术（即它们的客户并不想要的低利润率机遇），直到它们发现其最终得到客户的认可时，一切已为时已晚。
2.小市场并不能解决大企业的增长
需求为了维持股价，并为员工创造内部晋升机遇，成功的企业需要不断地发展。这并不一定要提高增长率，但必须维持它们的发展速度。随着企业日益发展壮大，需要实现越来越多的新增收入来维持之前的增长率。因此，这些企业在试图进入更新、更小，但日后注定将发展壮大的市场时，会遇到越来越大的困难。为了保持增长率，这些企业必须专注于大市场。
3.无法对并不存在的市场进行分析
翔实的市场研究数据和良好的规划，以及之后的按计划执行的流程，构成了良好管理的基本特征。但对于那些在进入市场之前，需要得到已经量化的市场规模和财务收益数据才能做出投资决策的企业来说，它们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策，因为它们要求获得数据的市场实际并不存在。
4.技术供给可能并不等同于市场需求
尽管最初只能应用于小型市场，但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流客户所要求的，或者能够消化的性能改善幅度。因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足主流市场对产品功能性的实际需求。虽然破坏性技术当前的性能表现相对滞后于主流市场的客户的预期，但它们可能会在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，客户将参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐偏向于可靠性、便捷性和价格，而所有这些都是新兴技术通常占有优势的领域。
管理者在应对破坏性技术时通常会犯的一个大错误就是——试图违背或忽视破坏性技术原则。克里斯坦森教授表示，在面对破坏性技术创新时，采用能够成功应对延续性技术变革的传统管理方法，这将导致企业遭遇失败。他说，通往成功的更加有效的途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场，开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理人员才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。
具体而言，他建议面临破坏性技术的管理人员：
- 将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构；
- 设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构；
- 为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习机会，在获得相关数据后做出调整；
- 不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具吸引力的破坏性技术属性正是建立新兴市场时所依赖的属性。
需要讨论的问题
（1）破坏性技术的特点是：
- 更简单、价格更便宜，而且性能更低。
- 利润率通常更低，也不会实现更高的利润。
- 领先企业中能带来最大利润的客户通常不会使用，也不接受。
- 首先在新兴市场或是不重要的市场投入商业化运作。
《创新者的窘境》一书探讨了发生在硬盘、挖掘机、钢铁和汽车行业的破坏性创新。回顾历史，你能找到一些最终取代了原有产品和产业的破坏性技术吗？你能想到目前正在出现的其他一些，甚至是可能会威胁到你所在行业的破坏性技术吗？
（2）所有的市场都存在这样一个趋势，即企业都希望生产出价格更高、更复杂的产品来进入更高端的市场。为什么企业很难进入产品更加简单、价格更加便宜的市场呢？你能想到有哪些企业因为提升了市场定位而遭遇破产的命运吗？它们要做些什么才能避免这种情况的发生呢？
（3）企业进入更高端市场的这一趋势可能会给成熟企业带来致命的影响，但同时也可能是新兴市场最终发展为主流市场的一个重要原因。除本书所提到的案例外，你能想到有哪些企业因为提升了市场定位而获得了成功吗？
（4）在将破坏性技术投入商业化运行的过程中，为什么说很重要的一点就是在开始投资时假设你的预期是错误的？除本书提到的摩托车、挖掘机和硬盘等实例外，你还能想到其他实例来证明这一点吗（即在对产品进行市场营销的过程中，最终出现的大市场往往与企业最开始开展营销的应用领域完全不同）？
（5）破坏性技术的一个基本特征就是，在主流客户最看重的属性方面，破坏性技术最初的表现不如成熟技术。因此，要想成功地对破坏性技术进行商业化推广的企业必须寻找不同的客户群体，也就是最看重新技术的属性的客户。根据新技术出现时被主流市场忽略的技术属性或特性，你能想到当前正在兴起的一些市场吗？哪些原来的主流产品或企业将受到威胁？
（6）当两种或两种以上的产品达到了对这类产品功能性的最低要求时，客户将开始寻找其他决定性因素。根据本书援引的温德米尔联合公司的一项研究，演变的过程通常是从功能性发展到可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。当前有哪些市场已经沿着这一发展轨道完成了一步，或者多步演变步骤？
（7）大多数人都认为，是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策，但真正的权力实际掌握在企业内部那些有权决定向高层提交哪些提案的中层管理人员手中。是哪些企业因素导致中层员工忽略或扼杀破坏性技术？管理良好的企业是否应该改变这些方法和政策？
（8）是哪些个人职业发展方面的考虑导致大企业有抱负的员工忽略或扼杀破坏性技术？管理良好的企业是否应该改变导致员工滋生这种思维方式的政策？
（9）本书的发现表明未来企业应如何构建组织结构？根据职能来创建组织结构的大型企业是否应像一些管理理论学家当前所提出的那样，将组织结构重新设计为紧密联系的团队？或者，在承认不同的技术和不同的市场拥有不同的需求后，是否应该尽量建立特殊的组织结构和管理方法来应对不同的情况？这种方法是否真的切实可行？
（10）本书第4章曾经引用了一位硬盘企业的首席执行官所说的一句话。在解释为什么他的公司未能将已经研发成功的1.8英寸硬盘投入商业化运作时，他说：“我们已经领先于市场。”但在当时，他的公司并没有发现，一个新兴1.8英寸硬盘市场正在新用户当中出现。克里斯坦森教授认为，“破坏性技术应被看作是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战。”你是否认为所有的技术都能找到一个特定的市场？如果你不这么认为，那么作为一名管理人员，你将如何做出搁置某些技术、大力发展某些技术的决定？
（11）同样，克里斯坦森教授提出，企业不应坐等新技术突破（将提高这项技术的性能）的出现。相反，企业需要主动出击，寻找那些发现了这些技术属性的价值（其他人则认为这些属性是种缺陷）的客户。作为一名管理人员，你将怎样决定某项技术或理念何时需要进一步开发，何时是将其大量投入市场的时机？
（12）《创新者的窘境》一书的关键主题就是，推动企业成为主流市场领先企业的管理方法，同时也是导致它们错过破坏性技术所带来的发展机遇的管理方法。换言之，管理良好的企业之所以失败正是因为它们管理良好。你是否认为“良好的管理”的定义正在发生改变？今后，倾听客户的意见，大力投资得到客户认可的产品的生产，认真进行市场分析是否将变成“不当的管理”？什么样的体系可以综合两者的精华？
引言
为什么那些管理良好，锐意提高竞争力，认知倾听客户意见，积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位？
西尔斯在几十年间被认为是世界上管理最为灵活的企业，在它的黄金时期，西尔斯的销售额占全美零售总额的2%以上。
该公司推出了很多创新，比如：供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。
但西尔斯却忽视了折扣零售和家居中心的出现，但正是西尔斯公司受到潮水般赞誉的时期，恰好是它忽略了折扣零售和家居中心这些新型知名耐用品市场营销模式正在悄然崛起。正是这些成本更低的营销模式，最终使西尔斯丧失了核心地位。
IBM主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算器市场。
数字设备公司创建了微型计算机市场，此后通用数据公司、Prime公司、王安电脑公司、惠普公司、利多富公司也纷纷加入其中。但这些企业随后又错过了台式个人电脑市场。
将个人电脑市场的机会留给了苹果、Commodore公司、Tandy公司和IBM公司。
但在便携式计算机市场，苹果公司和IBM公司却比行业领先企业落后了整整5年。
这些所有失败的企业都具有共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。
这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后做出决策的方式，却最终埋下了它们日后失败的种子。
良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。准确的说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。
为什么良好的管理可能会导致失败
在我所说的“延续性技术”和“破坏性技术”之间，存在着重大的战略性差异。
技术的进步会经常超出市场的实际需求。
相比某些类型的新兴企业，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。
延续性技术与破坏性技术
大多数新技术都会推动产品性能的改善，这些技术称为“延续性技术”。
所有延续性技术所具有的特点就是，它们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。
但有时破坏性技术的出现——至少在短期内，会导致产品性能降低。具有讽刺意味的是，本书研究的案例中，都是破坏性技术导致了领先企业的失败。
破坏性技术给市场带来了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他特性。
基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，通常更便于客户使用。
相对于哈雷-戴维森公司和宝马公司制造的大马力公路摩托车，本田公司、川崎公司和雅马哈公司在北美和欧洲推出的小型越野摩托车算得上一种破坏性技术；晶体管相对于真空管是一种破坏性技术；保健机构相对于传统的医疗保险商也是一种破坏性技术。
互联网产品（谷歌、阿里、腾讯）相对于个人电脑的硬件和软件供应商（IBM、微软），也是一种破坏性技术。
市场需求轨道与技术改善轨道
在开发比竞争对手更好的产品，以实现更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常会“过度满足”市场的需求。
破坏性技术与合理的投资
投资破坏性技术对于成熟企业来说，并不是一个合理的财务决策。
破坏性产品功能更简单、价格更便宜，这些产品的利润率通常较低，也不会带来更大的利润；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先进行商业化运作；其次，能给领先企业带来最大利润的客户一般并不需要，而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的那部分客户的认可。因此，大多数已经习惯于听取最优质顾客的意见，判断哪些新产品能带来更大利润率的企业，很少能及时投资研发破坏性技术。
利用破坏性创新原则
原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者
因为投资模式无法达到客户和投资者的要求的企业将难以为继。
企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。这种机构不受主流成熟企业客户的力量所制约，能够自由地接触不同类型的客户群体，即那些认可破坏性技术产品的顾客。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求
原则三：无法对并不存在的市场进行分析
面对破坏性创新时，先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。
原则四：机构的能力决定了它的局限性
一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；另一方面体现在机构的价值观层面，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在做出优先决策时遵循的原则。
而流程与价值观相对是固定的，无法使用破坏性创新的出现。
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求
很多时候产品技术进步的步伐，会超过主流客户要求或者能够消化的性能改善幅度。
选择产品的阶段：功能性-可靠性-便捷性-价格。
产品性能过度满足市场需求，是推动产品生命周期发生转变的主要机制。
第一部分 为什么大企业会失败
那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右才能繁衍出下一代，因此需要很长的时间才能了解任何变化的前因后果。但是果蝇朝生暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。
如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究硬盘行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。硬盘行业经历如此广泛、快速、残酷的技术变革和市场结构的转变，为商业研究提供了肥沃的土壤。
第1章 大企业为什么会失败？从硬盘行业获得的启示
技术变革的影响
大多数产品的制造商在发展过程中，会确立某种固定的性能改善轨道（硬盘的每MB成本，微处理器的处理速度）。当企业确定了一种可量化的改善方法轨道时，判断一种新技术是否可能提高某种产品的性能，便成为一个非常明确的问题。
延续性技术变革，延续了硬盘行业对产品性能的改善幅度（总容量和磁录密度是最常见的两种指标），在研发和采用这些技术方面，硬盘行业在主流企业总是处于领先地位。
破坏性创新，重新定义了性能改善模式，找到新的市场，这也常常导致行业领先企业走向失败。
延续性技术变革
成熟企业不仅是研发风险大、复杂度高，且售价昂贵的组件技术的主要创新力量，而且它们还引领了硬盘行业发展史上几乎每一次延续性创新。使硬盘总容量越来越大，磁录密度越来越高。
硬盘行业的领先企业并不是因为变得保守、傲慢，或害怕承担风险，或是因为无法适应日新月异的技术变革而遭遇失败。
在破坏性技术创新来临时遭遇失败
硬盘行业大多数技术创新都是延续性创新，只有少数才是破坏性创新，这是这些破坏性创新才颠覆了硬盘行业的应先企业。
最重要的破坏性技术是缩小了硬盘大小的结构性创新——这些技术使得硬盘的直径从14英寸先后缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，然后又从2.5英寸缩小到1.8英寸。
比如，8英寸硬盘主要提供给成熟的微型计算机制造商。他们更看重容量、每兆字节成本和存取时间，这些也是8英寸硬盘的绝对优势。
5.25英寸的硬盘在当时并不能满足微型计算机制造商提出的各种需求，5.25寸硬盘体积小、重量轻，正好符合当时台式个人电脑市场的要求。
一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品原件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能给主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新发生在主流市场的可能性很小。它只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新市场，客户才会重视这些产品的属性。
（淘宝是典型的破坏性创新，颠覆了传统的销售方式；支付宝也是破坏性创新，改变了人们支付、存款的方式，冲击了银行、证券；菜鸟当前还不是颠覆式创新，还是延续既有的价值主张，提供更快更好的物流时效服务。如果菜鸟能够提供数字供应链，整合阿里经济体打造成熟的S2B、C2B平台，将是对传统供应链、生产、销售模式产生巨大的颠覆）
体积小的属性对于大型计算机用户来说几乎没有任何价值。
受制于客户
领先企业之所以没有推出更小尺寸的硬盘，不是他们没有技术能力，实际上是受制于它们的客户——大型计算机制造商。大型计算机制造商更看重的单位存储量成本更低且容量更大。
领先企业也曾提出过，要开发更小尺寸的硬盘。但最终都受到市场营销部门和管理团队的反对，最终放弃了。而他们的判断是基于客户价值，也就是客户关注的特性来决定的。
成熟企业在应对各种类型的延续性创新时，可以做到锐意进取、积极创新、认真听取客户意见，但它们看似无法成功解决的问题，是在轨线图上的下行视野和向下游市场流动的问题。为新产品找到新的应用领域和新的市场，似乎是这些企业在刚刚进入市场时所普遍具备，但在时过境迁后又明显丧失了的一种能力。这些领先企业似乎被他们的客户牵绊住了手脚，从而在破坏性技术出现时，给了具有攻击性的新型企颠覆它们领先地位的可乘之机。
第2章 价值网络和创新推动力
价值网络：即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定了客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
在价值网络内，每一家企业的竞争策略，决定了它对新技术的经济价值的理解。
从组织和管理上解释企业遭遇失败的原因
企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，以为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要作出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时，在需要对结构性技术作出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
企业可以通过建立组织结构和确立团队合作的方式，来推动优势产品的设计，结果可能会最终发生逆转：组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品。
能力和突破式技术可能是一种解释
当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，企业将会遭遇失败；而当新技术提升了企业一直在发展的能力价值时，它们则会取得成功。
价值网络和对导致失败的各种因素的新看法
在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。
价值的衡量标准
每一个价值网络都会按照重要性的高低，对不同的产品性能属性进行排序。从某种程度上说，价值网络的界定就是由这种独特的排序方式所决定的。（大型计算机：容量、速度、可靠性；个人电脑：轻、薄、便于使用）
每一个价值网络对于产品价值的定义都不相同，因此在同一行业内存在许多平行的价值网络。
随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网络独特要求的能力、组织结构和文化。
成本结构和价值网络
不同的价值网络是由客户通过一些特定的排序所界定的，同样，它也是由在特定成本结构基础上提供有价值的产品和服务的要求所界定的。
成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们所处行业不同的价值网络中。
技术S形曲线和价值网络
在特定的一段时期内，由于一些工程方面的努力，产品的性能改善幅度就可能会随着技术的成熟而发生变化。
技术带来产品性能的提升，然后放缓；再由新技术带来一波新的提升。这就是技术S形曲线。
战略性技术管理的本质就是，判断当前的技术S形曲线何时将通过拐点，同时确认并发展任何自下游兴起，并将最终取代现有方法的新技术。
破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网络内，沿着自己独特的既定轨道来进行。当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术，以及使用这项技术的成熟企业。
管理决策过程和破坏性技术变革
管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。
在成熟企业里，为什么延续性技术项目总是能战胜破坏性技术项目，得到更多的资源呢？看看成熟企业的决策模式。
步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功
这个和我们的认知完全不同，都以为是由新企业研制成了破坏性技术，但实际上很多都是成熟企业研制了破坏性技术，但没有应用到合适的市场，因为破坏性技术在主流市场不受欢迎。
比如，计算机的图形可视化界面其实是施乐公司研制的，但却被苹果和微软拿到了另外一个市场中，发挥了巨大的作用。
步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
主要客户往往不接受破坏性技术或产品，以为它们不完善，主要特性不符合主流客户的要求。
然后市场营销人员会否定破坏性技术，然后推动管理层也否定破坏性技术。
有时候即使管理者同意利用企业的各种资源来开发具有市场破坏性的产品，但在做出如何实际分配时间和资金的日常决策过程中，工程师和营销人员会以确保企业的最大利益为出发点，他们自觉或不自觉地剥夺了及时启动破坏性创新项目所必须的各种资源。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
为了满足当前客户的需求，企业会加大对延续性技术的投入，因为这意味着更多的销售额和利润。而且相对于投资破坏性技术的风险要小得多，因为客户是现成的，客户需求也是已知的。
而且成熟企业会更关注成熟企业之间的竞争，因为如果失败将意味着失去领先地位，所以往往会忽视对新兴企业从低端市场发起的攻击做好防御。
步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
使用破坏性技术的新企业难以吸引成熟的客户，不得不去寻找新客户。就是在没有明确的市场营销战略的情况下推出其产品的——实际上就是单纯地卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。
步骤5：新兴企业向高端市场转移
成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的，结构更简单的硬盘市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。成熟市场的客户最终接受了他们曾经拒绝过的新产品。
破坏性创新并不一定是从低端市场发起，特斯拉相对是从高端市场发起，然后逐步完善后再进入成熟、庞大的低端市场。
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
当成熟企业意识到破坏性创新的出现时，一些成熟的企业还能够亡羊补牢，通过立即推出新产品来维护自己的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和实际经验上建立了不可逾越的优势，因为大部分成熟企业最终被淘汰出局。
从价值网络的下方（确实很难从价值网的上方进行攻击？）发起攻击的新兴企业，也带来了一种可以以较低的毛利率实现盈利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产品价格实现赢利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。
“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。
第4章 回不去的低端市场
为什么领先企业总是能够很快进入高端市场，而进入低端市场却如此艰难？正如我们即将分析的那样，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。
价值网络内总是存在一股力量，推动企业向上发展，进入区别于先前的新价值网络。价值网络的这种异常强大的影响力，体现在阻碍企业向低端市场移动。
在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能，迈向高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。（阿里推出的天猫，滴滴的专车）
企业的发展流量往往都是寻找利润更高的或者规模更大的市场，对于创新企业，一定要找小众或者利润率低的市场切入。
价值网络的典型的成本结构
这种非对称的流动，产生的主要原因是，这种流动是由资源分配过程推动的，资源分配过程总是推动资源流量能够带来更高利润率和进入更大规模市场的新产品提案。
每个价值网络的一个基本特征都是，价值网络内的企业如果想要优先为客户提供他们所需要的产品和服务，就必须创建一种特定的成本结构。（所以拼多多的模式，就打造了一种新的成本结构，通过微信裂变流量获取极地，因为商家的获客成本远远低于阿里）
进入高端市场，生产能够获得更高毛利率的产品，这通常是增加利润的一种更为直接的方式。进入低端市场则与上述目标背道而驰。
随着企业蜕去破坏性的特征，并在更高一级的市场追求更大的利润时，它们在逐渐形成了参与更高市场竞争所需的成本结构。而这也加大了它们向下流动的难度。
成熟企业并不仅仅受到客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网络所固有的财务结构和企业文化的制约——这个制约因素能够甄没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性声音。
第二部分 管理破坏性技术变革
管理破坏性技术变革的原则有哪些呢？
1、资源依赖性：在经营状况良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式；
2、小市场并不能解决大企业的增长需求；
3、破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路；
4、一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化；
5、技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
那么成功的企业是如何利用这些原则来建立它们的竞争优势呢？
\1. 它们在某个机构内设立项目来开发和推广破坏性技术，这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”客户时，客户的需求就能提高企业的赢利能力，这样创新也能得到所需要的资源。
\2. 它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益。
\3. 它们在为破坏性技术寻找市场的过程中，会利用一些节省成本的方式来降低失败。它们的市场通常都会在不断的尝试、学习和再尝试过程中得以成形。
\4. 它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。
\5. 它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现，或者说是发展了重视这种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
第5章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
在面对客户明确说“不”的破坏性技术时，管理者又该何去何从呢？一种选择是说服企业内的每一个人，企业无论如何都应该开发这种技术，因为它对企业的长远发展有着非常重要的战略意义；另一种选择就是创建一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。哪一种选择更加有效呢？当然是后者。
由于他们提供了企业赖以生存的资源，真正决定企业未来发展方向的是客户，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。
（也不一定是客户，有可能是对手。360影响了腾讯的战略，让腾讯更加开放。当然也可以说是因为3Q大战中，客户的骂声让腾讯做出了转变）
成功企业以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。
就目前提到过的所有原因来看，即便发展个人电脑业务的提案得到了管理层的支持，但那些负责日常资源分配流程的公司员工，他们一直认为不应该为主流客户并不需要的低利润率产品投入那么多资金、时间和精力。而能带来更高利润率的高性能产品开发提案（例如数字设备公司的超高速阿尔法微处理器和它对大型计算机的风险投资）则能获得所需的资源。成立独立的机构来发展破坏性技术，这似乎是取得成功的一个必要条件。
惠普公司开发个人电脑打印机业务的经验表明，企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性技术的举措，可能最终会挤垮其内部的另一个业务部门。
第6章 如何使机构与市场的规模相匹配
由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现赢利。这一点至关重要，原因是，被认为具有赢利能力并且获得了成功的组织和项目，能够继续从它们的母公司和资本市场吸引资金和人力资源，而被认定为失败的提案则很难再获得资金和人员的青睐。
硬盘行业，产品研发一直是经以下3个步骤依次展开：首先是设计硬盘产品；然后是生产硬盘产品；再后来是销售硬盘产品。我们改变了这3个步骤的顺序：我们首先销售硬盘；然后我们设计硬盘；最后我们再生产硬盘。
每一种创新过程都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时，实行创新项目的难度又将被无限扩大。只有那些能够解决重要客户的需求，能对机构的赢利和增长需求产生有利影响，而且参与其中能够提高有能力的员工的职业发展前景的项目，才能得到机构内工作人员的理解和支持。
将商业开发破坏性创新项目的职责交由小型机构，因为这些小机构会把这些项目是为通往增长与成功的必经之路，而不是企业主流业务之外一个可有可无的鸡肋。
第7章 发现新的市场
尚不存在的市场时无法分析的，因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。
对延续性技术和破坏性技术市场的预测
在推动破坏性创新产品的过程中，常犯的错误就是，想当然地认为对市场的预测是正确的，而不是假定预测是错误的。
对于新的市场，谁都无法确定客户想要什么，或者产品销售量能达到多少。这种策略将推动企业采取更具探索性、更加灵活的产品设计和生产能力投资方法；在市场上摸着石头过河，预留足够的资源，以备在必要时根据他们已经了解到的情况重新调整项目的发展方向。
本田公司对北美摩托车行业的冲击，也是源自一次偶然的机会，才让本田确定了小型摩托车的市场定位；
英特尔如何从硬盘存储器市场落败后，成为全球最大的微处理器制造商。是因为硬盘存储业务受到冲击，只有微处理器业务还有比较好的毛利，所以在停摆期间只能将资源倾斜到微处理器上。
本田和英特尔都不是提前做好了市场调研，做好的产品规划，都是无意中找到了一个新的市场，开创了一个新的价值网络。
在所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样一条法则，即专家的预测总是错误的。
失败的理念与失败的业务之间的比较
成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。
失败的理念与失败的管理者之间的比较
由于失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿拿他们的个人职业生涯来做赌注的事实，也构成了一股强大的阻力，妨碍了成熟企业进入由这些技术创造的价值网络。
学习计划与实施计划的比较
由于对市场需求或市场规模知之甚少，计划必须服务于一个非常不同的目的，它们必须是学习计划，而不是实施计划。在开展破坏性业务时，管理者需要时刻铭记市场应用领域是不可知的，如此就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息，并能对信息的重要性进行排序。项目和业务计划应反映出这些优先顺序，这样，在需要投入大量资本、时间和资金时，就能拼凑出关键的信息片断，或解决重要的不确定因素。
我将这种发现破坏性技术新兴市场的方法命名为“不可知营销”。根据这种方法进行市场营销，必须遵循这样一个明确的假设，即：没有人——不论是我们，还是我们的客户——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用，怎样使用，或者使用量有多大。
第8章 如何评估机构的能力与缺陷
要想持续获得成功，优秀的管理者就需要掌握足够的技巧。这种技巧不仅仅表现在挑选、培训、激励员工，使能者胜任，还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者适得其所。
成功应对破坏性技术的企业，往往都是那些为破坏性机遇专门创立了规模相当的独立机构的企业。
机构能力框架
机构的能力往往受到3个因素的影响：资源、流程以及价值观。
资源：是影响机构能力的3个因素中最为直观的一个，这其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。毋庸置疑，获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算。
流程：在员工将资源投入（人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。流程不仅包括制造过程，还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程。
如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。
这些典型的固定流程正是许多机构在应对变革时能力最为欠缺的地方。
价值观：企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。一个机构的价值观指的是员工做出优先决策时所依据的标准——他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。
良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。
流程与价值观的关系，以及如何成功应对延续性技术与破坏性技术
破坏性创新的产生总是间歇性的，以至于没有哪家企业能专门为其制定出一套程序化的流程。此外，由于破坏性产品往往单价较低，不受最优质客户的青睐，相应的利润率也就比较低，从而与领先企业的价值观背道而驰。
能力的转移
在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开，都可能对其成功与否产生深远的影响。但随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。
决定机构能力和缺陷的最为有力的因素，会随着时间的推移而不断发生变动——从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观，然后再转化为文化。
创造新能力应对变革
如果管理者确定机构的能力不适于执行新的任务，那他们就可以选择采取以下的3种方法来创造新的能力：
- 收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；
- 试图改变当前机构的流程和价值观；
- 成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。流程和价值观决定了企业将如何整合资源（企业可以购买和出售、使用和放弃许多资源）以创造价值。
流程和价值观从本质上来说却是固定的，其存在的价值就在于让人们以固定的方式反复完成同一项任务。流程就意味着“不可改变”。
由于流程的本质都是针对具体的任务，因此我们不可能用同一个流程来开展两种截然不同的工作。
而对于企业尝试凭直觉进入新兴市场时建立的那些流程，一旦被应用到成熟的现有业务领域则与自杀无异。
通过分支机构创造新能力
分支机构需要享有多大程度的独立性呢？最基本的要求是，分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。
独立机构是否在形式上实现了独立其实并不重要，真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程而存在。
企业成立职能型和轻量级团队是拓展现有能力的有效途径，而组建重量级团队则是创造新能力的有力工具。
当机构遭遇变革时，管理者首先必须确定，他们是否具备成功所需的资源。然后，他们需要再问一个不同的问题：机构是否具备成功所需的流程和价值观？
对于成熟企业来说，创新之所以总是看起来困难重重，其原因就在于它们聘用了能力很强的人，并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。
第9章 产品性能、市场需求和生命周期
当产生性能过度供给现象时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后开始从价值网络的下方冲击成熟市场。
当性能过度供给给破坏性技术带来威胁或机遇，这还会导致产品市场的竞争基础发生根本性变化。客户选择产品或服务时所遵循的各种标准的排序将发生变化，从而标志着产品生命周期从一个阶段（管理学理论学家对此给出了不同的定义）过渡到另一个阶段。换句话说，企业提供的性能轨线和市场要求的性能轨线的交汇，是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因。
性能过度供给引发了竞争基础的变化。一旦对容量的需求得到满足，其他属性（这些属性的性能尚不能满足市场的需求）的价值便开始显现，硬盘制造商也会开始针对这些属性来将它们的产品与其他产品区别开。
一般来说，一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，这表明客户对这项属性的需求已经得到满足。因此，性能过渡供给导致竞争基础发生转变，而客户用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。
性能过度供给和产品竞争的演变
加利福尼亚州旧金山市的温德米尔联合公司（Windermere Associates）就创造了一种被称为“购买等级”的产品演变模式。这一模式将产品演变划分为以下4个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。
破坏性技术的其他普遍特征
破坏性技术的其他两项重要特征，可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期影响：首先，破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性，通常成为它们在新兴市场最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。
1.破坏性技术的劣势正是其优势
2.相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷
发生在会计软件市场的性能过度供给
Quicken软件的开发者观察用户如何使用产品，而不是询问用户或“专家”需要什么来提高软件使用的便捷性，并继续将产品设计得更简单、更便捷。通过观察用户在使用产品的过程中可能会在哪些地方碰到困难或感到迷惑，开发者把主要精力放在了不断地使产品变得更简单、更方便的努力上，以期为客户提供包含足够的功能，而不是超强功能的产品。（这就是从功能性、可靠性，转变到了便捷性）
Quickbooks产品的开发源于3个简单的启示：
第1个启示是，之前市场上可用的小型企业会计软件包是在注册会计师的密切指导下开发出来的，因此它要求使用者具备基本的会计知识（借贷、资产和负债等知识），而且每项会计分录都需要记录两次（因此为每次交易提供了审计追踪）；
第2个启示是，大多数现有的软件包都面面俱到地提供了一系列复杂的报告和分析数据，而且软件每升级一次，数据就会变得更加复杂和专业，因为软件开发者希望提供更多的功能，并以此将他们的产品与其他产品区别开；
第3个启示是，85%的美国企业规模都很小，而且雇不起会计师，因此，它们的账目都是由业主或家人来记录。这些人员不需要，也不理解主流会计软件提供的大多数条目和报告。他们不知道审计追踪是什么，更不用说如何使用这一功能。
他们在经营企业时更多是依靠自己的直觉和对所从事业务的第一手知识，而不是包含在会计报告中的信息。Intuit公司具有市场破坏性的Quickbooks软件，将产品竞争的基础从功能性转变为便捷性，并在产品推出两年后占据了70%的市场份额。
控制产品竞争的演变
图9.4显示了可供面临性能过度供给的企业选择的战略性方法，以及之后破坏性技术改变行业竞争性质的可能性。
第1种一般性选择（即图中的战略1，也是本书探讨的各行业最常用的战略）就是将延续性技术的轨线提升到市场的更高级别，从而在更简单、更便捷，或是更便宜的破坏性方法出现时，最终选择放弃更低端的客户。
第2种选择，也就是图9.4中的战略2，就是在一个特定的市场级别，时刻与客户的需求保持步调一致，从而紧跟每一轮竞争基础的变革浪潮。从历史经验来看，这一点似乎难以做到。
第3种战略选择，就是利用市场营销计划来加深市场轨线的坡度，使客户的需求能够跟上技术人员所能提供的性能改善速度。
微软公司、英特尔公司和硬盘企业非常有效地执行了最后一种战略。微软公司利用其行业主导地位，成功地研制并营销了需要占用巨大硬盘内存，且需要速度更快的微处理器来运行的软件包。微软公司最终提高了客户要求的功能改善轨线的坡度，并使之与微软公司技术人员提供的功能改善坡度平行。
微软、英特尔和希捷公司成功地创造了市场需求，并使市场需求轨线与其技术人员所能提供的功能轨线始终保持平行，但目前还不清楚它们的成功还能持续多久。
正确的战略和错误的战略
在图9.4描述的3种战略中，哪一个是最佳战略呢？本项研究发现，有明显的证据表明没有所谓的最佳战略，着力采取任何一种战略都有可能取得成功。惠普公司在发展激光喷射打印机业务时采取的是第1种战略，并实现了巨大的利润。在这个案例中，第1种战略也是一种安全的战略，因为惠普公司正在用具有破坏性的喷墨打印技术来冲击自己的市场领先地位。康柏公司，以及英特尔公司、微软公司和硬盘制造商的三位一体组合至少从现在来看都分别成功地实施了第2种和第3种战略。
这些成功的战略实施者都有一个共同的特点，那就是不管是有意识的还是出于本能，他们都深刻理解了客户的需求曲线和技术人员的供给曲线。到目前为止，理解这些曲线是他们获得成功的关键。但能够长期做到这一点的企业屈指可数。大多数运行良好的企业都会不自觉地向坐标图的东北角方向移动，从而导致自己身陷竞争基础发生改变的漩涡，并招致破坏性技术从价值网络下方发起的攻击。
第10章 管理破坏性技术变革：案例研究
能力不足、官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不合理和投资短视，显然是导致许多企业最终失败的主要原因。但我们已经知道，即使是最优秀的管理者也会受到某些法则的制约，而且这些法则会加大破坏性创新的难度。
我们怎样才能判断出某项技术是否具有破坏性
20世纪初，电动汽车在“何种设计能成为汽车的主流设计形式”的竞争中，输给了汽油动力汽车，自那以后，电动汽车就一直徘徊在传统汽车市场的边缘。
假设我的职责是管理一家汽车生产企业的电动汽车项目，我要做的第一件事就是提出一系列问题：我们认为电动汽车在市场上获得成功的概率有多大？也就是说，除了强制性法令（比如电动汽车销售量达到2%）外，电动汽车是否能对汽油动力汽车制造商构成真正的破坏性威胁？这是否是企业实现赢利增长的一个机遇？
要回答这些问题，我需要绘制一张市场所要求的性能改善轨线，并将其与技术能够提供的性能改善轨线进行比较；换句话说，我需要为电动汽车绘制一张与图1.7或图9.5类似的轨线图。据我所了解，这些图表是用来判断破坏性技术的最佳方法。
绘制本图的第1步就是确定主流市场的需求，并将其与电动汽车当前所具备的能力进行比较。为了评估市场需求，我应该认真观察客户实际上是如何使用产品的，而不仅仅是听他们描述是如何使用产品的。相比组织访谈或跟踪调研小组来收集信息，观察客户实际如何使用产品能够提供更多更可靠的信息。因此，观察结果表明，汽车客户目前需要大约125英里至150英里的续驶里程（即在再次加油之前汽车能够行驶的距离）；大多数电动汽车只能提供50英里至80英里的续驶里程。同样，汽车驾驶者似乎需要能在10秒之内时速从0提升至60英里的汽车（在高速路入口坡道行驶时，一辆汽车只有达到这个加速度才能安全地并入高速行驶的车流）；大多数电动汽车则需要将近20秒才能将时速从0加速至60英里（*这真是一个很扯淡的基础，后来的电动车加速极快*）。最后，主流市场的购车者希望能够拥有很多种选择，但电动汽车制造商最初能够实现的产量会很小（这也是由这项业务的特性决定的），因此无法像汽油动力车制造商那样，为客户提供那么多的选择。[插图]根据几乎所有对功能性的定义（在我计划描绘的图表中，功能性构成了图中的纵轴），电动汽车所能提供的功能都逊色于汽油动力汽车。
但这一信息并不足以说明电动汽车具有破坏性产品的特性，只有在我们发现其性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇时，我们才能说电动汽车是一种破坏性产品。
电动汽车无法进入主流市场，这种汽车的属性与汽油动力汽车价值网络所关注的属性大相径庭，而且电动汽车技术的发展速度高于市场需求轨线的发展速度。所以是典型的破坏式创新。
我还注意到，许多专家断言，如果电瓶技术无法取得重大技术突破，电动汽车市场将永远无法形成足够的规模。这样的观点可谓是不胜枚举，但我并不会就此退缩。理由是什么呢？如果电动汽车被看作是成熟市场价值网络中的一种延续性技术，那这些专家的观点无疑是正确的。但因为专家在预测破坏性技术的性质和市场规模时总是与实际情况相差甚远，因此我强烈质疑这些专家的疑虑是否合理，虽然我对自己的结论也不是很确定。（作者真是神人呀，通过一个理论进行准确的预测。）
电动汽车的市场到底在哪儿
领导我的企业进入一个可以率先使用电动汽车的、正统的、没有补贴性质的市场。
首先，我承认，电动汽车在初始阶段并不能应用于主流应用领域（所以特斯拉从高端跑车入手），因为它不能满足市场对性能的基本要求，参与我的项目的每一个人也都了解这一点。尽管对于市场到底在哪儿，我们尚无头绪，但我们所能确定的一件事就是，这个市场绝非当前的成熟汽车市场。具有讽刺意味的是，我认为，鉴于资源依赖理论和“小市场无法解决大企业的增长或赢利需求”的原则，大多数汽车制造商都将非常短视地将注意力全部集中在主流市场上。因此，在寻找潜在客户的过程中，我不会去效仿其他汽车制造商，因为我认为，他们的直觉和能力都用在了错误的目标上。
而我的任务是尽快找到一个能使用电动汽车的市场，因为率先进入破坏性技术市场的企业明显要比后来进入这一市场的企业更占优势。
我在制订市场营销策略时所要遵循的第2项原则就是，没有人能通过市场研究了解到电动汽车的早期市场到底在哪儿。早期市场到底在哪儿。我可能会聘用顾问，但我唯一能确定的一件事就是，他们的发现将是错误的。客户自己也无法告诉我们他们是否需要电动汽车。
市场唯一有价值的信息就是，通过真正进入市场，通过测试和探索，通过反复尝试，通过向真正愿意掏腰包的实际客户销售实际的产品，我们能够从中得到些什么。
第3项原则是，我的创业计划必须是一个学习的计划，而不是一个实施预先制定的战略的计划。
在破坏性技术发展的初期，主流客户从来都不会选择使用破坏性产品。
我们应采取什么样的产品技术和经销策略
以这些特性作为指导原则，我将能指导我的设计工程师按照以下3个标准来进行电动汽车的设计。
首先，这种汽车必须具有简单、可靠和便捷的特性。例如，这可能意味着，我们一个长期的技术目标就是，利用较为普遍的供电服务，来寻找一种给电瓶快速充电的方法。
其次，由于没有人知道产品的最终市场在哪儿，或者市场最终将如何使用这种产品，因此，我们必须设计出一个能够以较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行变更的产品平台。
再次，我们必须确定一个较低的定价点。采用了破坏性技术的产品的标价通常应该低于主流市场上使用的产品，但它们的使用成本则通常要更高一些。
破坏性创新的技术战略
从历史上看，破坏性技术一直不涉及新技术；相反，构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为客户提供了一些他们之前从未体验过的新属性。
破坏性创新的经销战略
破坏性产品将会重新定义主要经销渠道（*连特斯拉会放弃传统的4s店销售模式都预测到了*），这几乎已成为一个定律，因为经销商所遵从的经济学原理（他们获取利润的方式）与制造商一样，在很大程度上是由主流价值网络决定的。
由于破坏性技术并不符合成熟企业提高赢利的经营模式，因此它也不符合成熟企业的经销商的营销模式。
什么样的机构最适合进行破坏性创新
设立一个独立的分支机构
我可以采取两种方式来应对这一挑战，我可以努力说服机构内的每一个人，使他们完全确信破坏性技术是可以实现赢利的；或者我可以另行创建一个规模足够小、成本结构较为合理的机构，而且机构内的每一个人都认为我的项目是通往成功的必经之路。两种方法都在管理上面临挑战，但后一种方法显然要容易处理得多。
第11章 创新者的窘境：概要
在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。
企业的管理者仅仅需要认识到，这些能力、文化和方法只是在某些特定的条件下才具有价值。
我已经发现，生命中许多最具价值的洞见通常都十分简单。回想起来，本书的许多发现也都适用于这一模式，起初，这些洞见似乎都有些不合常理，但随着理解的深入，最后我发现这些洞见简单而睿智。在这里，我将梳理这些洞见，希望能给那些可能身陷创新者的窘境的读者以启发。
第一，市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着，今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。认识到这种可能性，我们就不能指望客户会引导我们发展他们当前并不需要的创新。
第二，创新管理反映了资源分配流程。
第三，正如每个创新问题都有资源分配方面的原因一样，市场与技术的匹配是这个问题的另一个方面。从历史上看，更成功的方法是为破坏性技术找到一个看重其当前特性的新市场。破坏性技术应被看作是一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。