商业环境极少静如止水。变革往往发生在转瞬之间，给我们带来一史料未及的挑战。突如其来的一次并购，昨天的竞争对手可能在今天就成了同事。对商业模式进行一次调整，长久以来的死对头或许就变成最完美的合作伙伴。看似简单的一次公司重组，或许就成能让以前从没碰过面的两个部门合二为一。
在这种情况下建立起合作关系一向是非常困难的。如果双方原本是对手，都曾经拼命地把自己跟对方区别开，如今却要开始携手共事，那么挑战就更大了。因此，当昔日的敌对双方“联姻结合”，哪些小小的方法可以鼓励人们接纳曾经的竞争对手成为新家庭中的一员，与新同事并肩工作，欣然共事呢？
可能的答案来自一个截然不同的群体，这个群体一向以喜欢“针锋相对”而闻名于世：球迷。
对抗与竞争是体育运动中的常态。差不多每个球迷都有这种体会，那种对抗的感觉是同水火，而且代代相传。想想洋基队和红袜队就知道了，还有凯尔特人队和湖人队、巴塞罗那队和皇家马德里队、芝加哥熊队和绿湾包装工队。
如果双方的对抗达到了这种程度，那很难想象他们会愿意在任何事情上展开合作。但是，英国心理学家马克·莱文（Mark Levine）所作的出色研究表明，即便是在最为极端的情况下，依然有些东西能把我们联结在一起，而不是分开。
凯文先请一群英国足球迷——刚好是曼联队的死忠粉——填写一张问卷，内容是写下他们喜欢曼联的哪些方面。填好问卷之后，球迷们需要走到校园里的另一幢楼，去参加下一阶段的研究。往那撞楼走的路上，曼联队球迷会看到一个慢跑的人（其实是工作人员假扮的）摔了一跤，而且看上去受伤了。第一种情况下，慢跑的人穿了一件没写字的白上衣；第二种情况下，他穿了一件曼联队的球衣；第三种情况下，他穿的是曼联队的死对头——利物浦队的球衣（在我们看来，此举相当勇敢）。
观察员们拿着记录板在隐秘的地方观察，记下有多少曼联队球迷会出手相助。结果是，要是你出去跑步，而且倒霉地受了伤，你能否得到帮助跟你穿的上衣有很大关系。在研究中，当慢跑者穿的是素白T恤的时候，大约1/3的曼联队球迷停下来帮忙了。当他们看到伤者穿的是曼联球衣，说明此人是他们中的一员的时候，绝大多数都帮忙了。
可是，当慢跑者看着死对头利物浦队的球衣时，情况如何呢？停下来帮忙的面对曼联队球迷非常少。这是一个非常有说服力的证据，说明人们只愿意帮助自己的“同类”。
让人欣慰的是，这些对情境做一个小小的改动，人们就会更加愿意敞开心怀帮助并接纳那些一度被自己视为“外人”的人。在相同的实验中，当曼联队球迷率先填写的那张问答卷问的是“你为什么喜欢当一个足球迷”的时候（而不是“喜欢自己球队的哪些方面”），愿意帮助穿着对手球衣的慢跑者的人数翻了倍。
所以，此处的“四两拨千斤”的方法就是：当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。因此，如果管理者和领导者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点时间去关注成员们的共同点是非常明智的做法。把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。
有没有办法把相似性的正面效应充分放大呢？有的。
沃顿商学院教授、畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》（Give and Take）的作者亚当·格兰特（Adam Grant）建议说，当我们强调共同点的时候，对共同点的类型做个简单的调整就可以了。
他的建议是，与其让大家把重点放在与新同事、新团队、新部门成员所共有的那些常见的共同点上，还不如去寻找并强调那些“非比寻常”的共同点。也就是说，应该关注哪些与新同事共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处。寻找这种非比寻常的共同点的过程——尤其是在关系构建的早期——不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造出“我们跟别人不一样”的独特感（在这个案例中是跟其他的竞争群体不一样）。
管理者帮助大家寻找这种不寻常共同点的方法之一，就是在开展一切正式工作之前，先鼓励团队成员填写一份有助于相互了解的表格。请注意，“请列出你最喜欢的电视节目”或“列出你最喜欢的旅行地点”，这样的问题可能不合格，因为这样发现的相似点很可能会相当普遍。相反，应该采用的做法是请团队成员多举几个回答，比如写出5～10个。以“喜欢的电视节目”为例，清单列得越长，团队成员就越可能发现，原来其他同事也喜欢某个名气不大或收视率很低的心爱节目。
无论是简单的部门重组，还是两个行业巨头的合并，重大的变化总要过一段时间才能尘埃落定。提倡新团队的成员积极地寻找“非比寻常的共同点”，尽管是一个很小的举措，却的确可以帮助团队在合作和共事方面迈出很大的一步。