项目范围管理

1. 收集需求—-客户要的是什么
2. 定义范围—-我能做什么
3. 创建WBS—-我怎么才能做到【定义范围】中的内容
4. 确认范围/控制范围—-验收和确认

范围明确： 用瀑布模型， 范围不明确：敏捷—–release train(如果没有更新，也会上车，叫做质量提升)

项目范围管理–序

1. 产品范围—不关注人的问题，可以是有形的，也可以是无形的（投影笔的风格）
2. 项目范围—关注的是人的范围，比如团队建设。

规划范围管理

没有当前项目范围，只有怎么做才能产生项目范围。

1. 程序性计划：中国的立法程序—-应该怎么做可以产生实体性计划
2. 实体性计划：地铁规范

第5/6/7/11中都是程序性的，所以输入中，都有下面四个输入项：

1. 项目管理计划
2. 项目章程
3. ….

需求管理计划

##客户需求管理（客户要你做什么）

1. 需求定义 a. 需求获取—是最难的，比如所闻非人—找准关键干系人；对的人，不知道自己要什么—装修要温馨；对的人，知道，但是说不出—望闻问（开放式提问、封闭式提问）切（检查）；对的人，也知道，但是不想讲—干系人管理没有做好 b. 需求分析 c. 需求定义：断句：下雨天留我不留 d. 需求验证：和客户确认，比如传统行业的SRS(需求规格说明书)，比如敏捷中的User Story，3C(Conversation, confirmation， ？)
2. 需求管理 a. 对需求变更的管理 b. 对需求的跟踪 c. 管理干系人的期望“决定阶段关系”

这边老师讲了3个例子，用来描述需求困惑。

1. 老师有秋千的例子。
2. 小明打鸟的例子。
3. 餐厅点餐，宫保鸡丁的例子。

虚假共识，用的是美国回娘家，中午去餐厅吃饭的例子。

虚假共识–阿比勒尼悖论

1. 需求的虚假共识—阿比勒尼悖论 a. 华氏100°（37.7°）、一家五口 b. 50英里（90公里）、老式无空调汽车
2. 只有明确的（可测量和可测试）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。
3. 需求SMART原则： a. Specific 具体的 b. Measurable可测量的 c. Attainment可达到的 d. Relevant符合利益的 e. Time 有时间限制的

头脑风暴与名义小组 — 建议10人以下

头脑风暴（Brain Storming, BS）法又称智力激励法，是现代创造奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。

1. 禁止批评和评论，也不要自谦
2. 目标集中，追求设想数量越多越好
3. 鼓励巧妙的利用和改善他人的设想
4. 与会人员一律平等，各种设想全部记录下来
5. 主张独立思考，不允许私下交流，以免干扰别人的思维。
6. 提倡自由发言，畅所欲言，任一思考。 注意：同级参加，任何人只能发表自己的观点，不能对别人的观点发表意见

名义小组 — 投票，排序

德尔菲法(P61)：匿名—如果有领导参加

World Cafe: 是对头脑风暴的改进，针对人数特别多的时候，类似于名义小组+头脑风暴，

比如100人参加，分10组，每组选取一个组长，然后10人10分钟交流，然后组长总结，然后组长不变，其余9人交换到其他组。 总的来说，就是打散、讨论、总结统计，三轮之后，最后投票选出Top 3.

停车场—是敏捷中的一个小技巧，指的是，将观点先放里面focus 主要内容先，是集中式思维。

访谈—特点，一对一，可以获取机密信息

焦点小组—-一对多，同一职能领域的专家SME

引导式研讨会—-一对多，跨职能领域的

1. JAD,联合应用开发，
2. QFD,质量功能展开，

头脑风暴—-见老师图片

思维导图 — 见老师图片，主要是用于发散性思维。

把从头脑风暴中获取的创意，整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发创意。

亲和图

对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

一致同意 — 匿名，100%同意

大多数原则 —- 民主，超过50%同意

相对多数原则—- 马云7%

独裁 —- ？

问卷调查 — 要找准对象

观察

1. 工作跟踪 — 被动观察
2. 参与观察者 — 主动观察

原型法

1. 进化型 —- 举例：软件模型，仅用于获取需求
2. 抛弃原型 —- 举例：鸟巢模型

标杆对照

举例： 样板间，这边需要考虑未来因素

定义范围 —- 我们能做什么

1. 输入： 项目章程—-客户的制约，比如成本、时间；需求文件：客户怎么验证
2. 我为什么要进行产品分解？ a. 直观感觉 b. 有助于弥补和大品牌的劣势： 1） 低认知模式–比如情怀，BMW的例子，苹果的例子 2） 高认知模式 —- 性价比
3. 备选方案识别： 头脑风暴：用于集思广益； 横向思维：比如绕道走和CPU多核技术；备选方案分析：5元的求婚

项目范围说明书 — 乙方给甲方的承诺，双方未来合作的基础，要用除外责任，也就是定义范围时用的是白名单。

项目章程的验收是客户提出来的，项目范围说明书的验收是内部验收，内容要比外部严格的多。

创建WBS — 针对要做的事，划分为更小的工作单元，划分的方式是多种的，比如，生成工艺的工序，比如组件，比如，地域位置。

**范围基线—是由客户或发起人来批准的，是三合一的： 详细说明书，WBS,以及WBS词典。

关于WBS

1. 第2层次的WBS：按生命周期、组件、地域位置等来划分
2. 中间交付的成果： 不能独立于最终可交付成果而独立存在的。
3. 编码原则： a. 可以精确定位，比如班上有2个相同的名字， b. 限制了大概的范围，比如5.3.3.3
4. 细节实体可交付成果： 可独立存在

WBS词典实例 — 对WBS的一个解释,是WBS不可缺少的部件

关于分解和WBS

80小时原则：一个人2个礼拜可以完成

WBS

缺点是：各个点之间没有顺序和依赖关系，仅仅是工作和要做的事情。

控制账户CA

1. 较高层次领导人关注的内容。
2. 可以和财务系统对接，项目经理的一个管理层面。

确认范围

1. 验证：内部对质量的控制，他关注的是内容做的够不够。
2. 验收：外部（客户、发起人）对范围的确认、核实；关注的是内容做的是不是。

通过验证不一定通过验收， 通过验收，一定通过验收；验证和验收可以同时进行（比如：装修时的防水）

确认范围

输入

1. 需求问题：用于确认是否是需求问题。
2. 需求跟踪矩阵： 是否是过程问题。

输出

1. 验收的可交付成果 —- 验收通过
2. 变更申请 —- 验收不通过 客户要的与我们做的：a. 客户就是不验收，是因为干系人管理不到位；(这本书不讨论)b. 你做的不是客户想要的，比如：一开始需求就是错的，所以在定义需求的时候需要增加验收环节。再比如：过程出了问题，用审计。

也就是说：检查（Check）针对的是结果，审计(Audit)针对的是过程。

范围控制

1. 外部要求： 法律、法规的变化，不可控因素，比如：外汇在国外买房子这件事，以前可以，现在不行。
2. 计划时的漏洞、失误：比如是WBS漏项。
3. 增值变更： 比如20年人工挖和，现在用机械。

控制范围

不该做的事情，越做越多

范围控制 — 工具和技术

偏差分析：偶发——一般不考虑， 必现—–需要考虑到纠正措施中，因为产生的偏差，不管是好坏偏差，都需要分析。

进度管理计划

1. 计量单位： 钱的计量单位更重要，汇率的波动有风险，比如老师帮别人带东西。
2. 控制临界值：在允许的范围内，为正负10%

活动的定义 — WBS工作包组成活动

1. 活动是过程。
2. 事件是里程碑，只是结果或状态。

比如打人是过程，把人打死就是里程碑。

活动定义

1. 分解 — 相当于WBS及WBS词典.
2. 滚动式规划 —- 对近期要做的事情，做详细规划，对远期的暂不考虑。
3. 活动清单 —- 所有的活动
4. 活动清单属性 —- 对活动清单的解释，就相当于WBS和WBSS词典的关系。
5. 强制里程碑 —- 是发起人关注的，不能错过的，比如PMP考试
6. 可选里程碑 —- 是可以错过的，是项目经理关注的，比如PMP上课，目的是为了降低风险。

活动排序 —- 依赖关系

1. 项目范围说明书 —- 活动的制约因素，比如报名在钱，缴费在后。

4种依赖关系

1. 强制依赖： 比如先开花，后结果。
2. 选择性依赖：吃饭、爬山、唱歌，都是可以随便选择的。
3. 外部依赖关系：是项目团队外部的，比如铺瓷砖，与瓷砖厂送来瓷砖。
4. 内部依赖：项目团队内部，比如铺瓷砖与找平。

紧前关系绘图法（PDM）

1. 绘画原则：从左向右，无回路。
2. 如果最后有多个节点，一定要自己画一个结束的节点。

图形评审技术GERT —- 允许回路

日历

1. 自然日历： 365/366天
2. 项目日历：365 - 52*2 - 11
3. 资源日历：国家规定的5到20天的年假、病假、婚假等，表示资源本身是否可被利用。

自下而上 —- 指的是进一步分解至能估算，然后再向上汇总合并。

*BS

1. WBS
2. RBS(Resource) —- 资源分解结构按资源类别、类型分解
3. OBS
4. RBS(Risk)

资源

数据、人、关系都是资源的一种。

1. 普通资源 —- 大米
2. 战略性资源 —- 企业需要提前布局的

活动持续时间估算 —- 一般是一个区间，区间越小越好，代表风险越小

储备分析

1. 已知（我知不知道）已知（我知不知道什么时候发生）—–问题
2. 已知（我知不知道）未知（我知不知道什么时候发生）—–狭义风险，比如伞，应急储备
3. 已知（我知不知道）已知（我知不知道什么时候发生）—–不存在的情况
4. 已知（我知不知道）已知（我知不知道什么时候发生）—–广义的风险，靠管理储备

关键路径 CPM

这个是不考虑资源限制的，关键路径为长度最长的，关键路径一定存在，关键路径不一定唯一，关键路径越少越好。 一图（PDM）、二正(任何一个的最早开始，所有最后的最大值)、三逆、四算。

关键链法 —- 雁过拔毛

项目经理主要关注的是缓冲是否够用

制定进度计划

1. 资源平衡 —- 比如项目A,B，C都需要在第二周用到设计师，因为设计师不可能工作120小时，就改变项目A/B/C用设计师的时间，就划分到3个星期里面去，这样会改变项目关键路径。
2. 资源平滑 —- 上班堵车，变道。

制定进度计划

1. 赶工：会增加资源
2. 跟进：不会增加资源。在做题的时候，只要看到1.并行，2.不得增加资源，就是选择快速跟进。不选择快速跟进的，就选择赶工。
3. 向关键路径要时间，向非关键路径要资源。

进度控制

绩效审查

1. 趋势分析：整个项目绩效曲线应该是越来越趋于稳定的。
2. 次关键路径：皇后和宫女的例子。

首先快速跟进（不消耗资源的），然后就加资源来赶工，如果加资源赶工也不行，那么就减少活动要求

课后作业

1. 考虑一下，一到两年内，你会做的项目，最好与生活相关，做一个WBS?
2. 对照1到7章，看书至少2便。
3. 对PMBok的8~13章，在下次上课前，预习好。
4. 将1~7章的复习题做掉。
5. 小组讨论：（P78）的2条题目，进行讨论沟通。