沟通管理 —- 沟通不一定通过语言

沟通是计划和管控的重要手段，沟通的形式有听说读写，听分为同情心和同理心，要站在对方的立场上进行沟通；信息是以正确形式传递给正确的受众，达到正确的结果；说包含开放式和封闭式。

沟通一般分成三种形式：

1. 即时通讯 —- qq群，一对多。
2. 单线沟通 —- 地下工作人员，是一对一的。
3. 偶发沟通 —- 比如在地铁或者餐馆，老板听到你在谈论他。

高效的团队，对外，只能有一个声音，对内可以有多个。

沟通渠道

1. 非正式 —- 比如发改委放口风
2. 正式与非正式，取决于项目经理是否觉得问题严重，题目：项目经理希望向项目发起人申请额外的资源，这种沟通是正式的，书面的，垂直的沟通。

沟通方式选择

1. 正式口头沟通 —- 举例是合同谈判，新闻发布会，这些是有法律效应的。
2. 非正式口头沟通 —- 表扬最好是非正式口头沟通。

规则沟通法则

1. 三分钟法则。

规划沟通管理

输出

1. 沟通管理计划 —- 是一个实体型计划

规划沟通工具

1. 干系人构成 —- 发起人、各种M、项目团队（项目管理团队，项目团队成员）
2. 沟通需求分析 —- 需要什么信息，以及以什么形式。
3. 沟通渠道：每次考试必考，考的形式一共有三种：1. 概念 2. 由沟通条数得出N 3. 干系人变化，引起N的变化
4. 为什么要进行沟通分析 —- 是因为资源是有限的。
5. 沟通技术的选用取决于：1. 对信息需求的紧迫度， 2. 技术可得性

沟通模型

1. 反馈信息 —- 与印度项目沟通的例子

沟通方式

1. 推式沟通 —- 过年群发短信
2. 拉式沟通 —- 石老师微信每日4到题目，需要使用者自己去提取的。
3. 交互式沟通 —- 比如培训上课

管理沟通

1. 题目中只要有人对沟通不满意，答案就选沟通管理计划。

沟通管理 —– 工具

1. 信息管理系统 —- 把信息传递给对方，然后做一个存档，例子：圣旨是有两份的。
2. 报告绩效 —- 是以干系人容易理解的形式，把项目状态汇报到需要的人，比如直方图，同时单位的选择也很重要。

控制沟通

1. 会议 —- 主要考启动大会和开工大会

项目沟通管理补充

1. 规则会议 —- 集思广益，用来明确项目思路
2. 状态审查会议 —- 用来看项目做的怎么样
3. 决策会议 —- 用来批准或否决并更，如果发生扯皮，就要去查看工作授权，必要的情况下做修改。
4. 里程碑聚会 —- 到每个里程碑都需要验收
5. 项目庆功会 —- 到项目的最后

项目风险管理

人力投入曲线，也就是风险值曲线。 风险三要素：风险事件、风险概率、风险影响

风险管理概述

不确定性 —- 包括：不知道是否会发生，就是风险发生的概率 ；不知道是否对自己是好的，风险发生的影响。

风险的态度

不同的人对风险的态度是不一样的。

风险术语与风险应对措施

1. 已知的已知风险是问题；已知的未知风险是狭义风险；未知的已知风险不存在；未知的未知风险比如被外星人抓走（本书不讨论）。
2. 弹回计划 —- 备胎，风险发生时，措施已经实施，但是无效
3. 次生风险 —- 也就是二次风险，比如手术刀遗留体内。
4. 应急应对策略 —- 比如下雨打伞
5. 应急储备 —- 比如带伞
6. 残余风险 —- 车祸车漆被挂掉的例子，风险本来就存在，但是没有解决。
7. 威胁应对策略 a. 回避 —- 有【充足的】资源，就是回避；让风险不发生，比如查看黄历 b. 转移 —- 给车买保险，风险转移常伴随着成本的变动，风险转移，只能转移民事责任，不能转移刑事责任。 回避和转移，都是针对风险事件的。 c. 减轻 —- 降低风险的概率和影响，比如买高档车或者是备份。 d. 接受 —- 分为主动接受和被动接受，主动接受是预留一定的储备，虽然【不是充足】的；被动接受，比如火星撞地球
8. 机会的应对策略 a. 接受 —- 对积极风险的接收是被动接受，买彩票中奖。 b. 提高 —- 提高风险发生的概率，与【减轻】是相对的。 c. 分享 —- 把好的风险给别人，与上面的【转移】是相对的。 d. 开拓 —- 原来不发生的使之100%发生，是与【回避】想对应的。

规划风险管理

输入

1. 干系人登记册 —- 不同的人对风险的态度是不一样的。

输出

1. 风险管理计划 —- 是程序型计划 程序型计划，在输入中，一般都有项目管理计划，和项目章程。

规划风险管理 —- 输出

1. 角色与职责 —- 前面谈到的角色与职责是针对当前项目所有的人，这里仅仅针对风险的。

识别风险

输入

1. 范围基准 —- 比如WBS、WBS词典
2. 活动成本估算 —- 区间越大风险越大，所以区间越小越好
3. 活动持续时间估算 —- 区间越大风险越大，所以区间越小越好
4. 项目文件 —- 防止需求文件漏项。

工具

1. 文档审查 —- 一般是指【项目文件】和【采购文件】。
2. 核对表分析 —- checklist
3. SWOT: S优势W劣势O机会T威胁

风险识别 —- 工具和技术

1. 德尔菲技术 —- 是匿名的
2. 根本原因分析 —- 采用的技术是5M1E，有缺陷发生，通过分析找到原因，例子：高安全性的潜艇发生失火的例子。

风险识别 — 输出

1. 风险登记册 —- 始于次过程，往后的所有输入输出都有风险登记册。

定性风险分析 —- 工具和技术

由最熟悉风险的人做出的评估。

概率和影响矩阵

风险值小，不需要采取措施

实施定性风险分析

1. 风险数据质量评估 —- 根据专家过去的经验绩效的评估

实施定性分析 — 输出

1. 按类别分类的风险 —- 高优先级风险，比如缴费；低优先级风险，比如看书；需进一步分析的风险清单。

**只要出现1-4，就是定性分析，只要出现量化结果，项目变量就是定量风险分析。

定量风险分析

1. 是大数据分析，从进程和成本的角度分析的，定性是吃不准的，进入定量风险分析；没有发生怎么定量，就是没有定性就没有定量。

定量风险分析 —- 工具与技术

1. 数据收集和表示技术，比如访谈所有干系人，和概率分布
2. 敏感性分析， 一次只改变一个因素，其他保持基准值，例子：医学中过敏源用的比较多，还有就是王老师同学留电话的例子，还有就是怕痒的例子。

龙卷风图

影响大的在上面，需优先处理

规划风险应对

所有被识别的风险，其中定量的风险一定是经过定性分析的，但是定性的风险可以不经过定量分析。

风险应对 —- 工具与技术

对风险预判的一队序列

1. 回避 —- 取消项目和澄清需求
2. 转移 —- 只针对民事责任，看到转移，即伴随着合同和履约
3. 减轻 —- 降低风险
4. 接受 —- 如果题目中有预留一定的XXXX就选接受

积极风险

1. 开拓 —- 把组织中最有能力的资源分配到项目，只有开拓是节约成本的，其他都不能。
2. 分享 —- 房地产联合开发
3. 提高 —- 提高是增加资源的
4. 接受 —- 不考

规避风险应对 —- 输出

1. 一般情况下，题目中看到未计划、临时、未识别，那么就选权变。
2. 弹回需要走变更流程
3. 风险责任人是把人和风险对应起来，由此实施风险控制应对。

控制风险

一般包括三个部分：1.识别新风险 2. 监测老风险 3. 实施风险应对

输入

1. 工作绩效报告 —- 除了自己的绩效还需要监控乙方绩效

工具与技术

1. 偏差和趋势分析 —- 是针对的三大基准

2. 技术绩效测量 —– 是从质量的角度 是用于识别新风险，在风险监控的过程中。

3. 储备分析 —- 判断剩余风险和剩余储备是否够用

管理储备是项目经理可用的，但需要发起人批准

项目采购管理

采购的前提是能买到，采购现在有2种形式：一种是供应链管理，说明采购是有连续性的，分为上游管理和下游管理，上游管理尤为重要，第二种是JIT,是0库存，及时采购，战略性资源不能使用JIT采购，比如矿产。

采购管理概述

1. 项目团队外部指的是1. 项目外部，公司内部–内包，公司外部—-外包。
2. 对采购的基本要求是，质量不能降低。
3. 采购中的角色，不同合同类型，对甲乙双方风险不一样，采购一般分成2中，一种是传统采购，一种是现代采购，其中有电子商务，我们PMP里面所讲的采购，一般都是传统采购。采购的基本原则有一个5R原则，时间、地点、价格、质量、数量。

合同属性

1. 行为能力 —- 我们是可以和小孩签订合同的，这个是单边合同，对方只享受权利。
2. 要约 —- offer是有法律效力的，是邀请你来签合同
3. 要约邀请 —- 是我向你发出邀请，邀请你向我发出邀约，比如投标邀约，宣传画册，房地产广告，这个是没有法律效力的。
4. 合同是一种正式的协议，一旦签订，就必须履行 —- 比如超市小票，结婚证。都是合同，比如秘书暗算老板，让老板签了一份合同，这个在法律是是必须履行的。

规划采购

1. 采购决策一般分成2种， 一是买，而是自制。

输入

1. 需求文件 —- 对任务的需求，比如选择外购
2. 风险登记册 —- 决定是转移还是分享
3. 活动资源需求 —- 比如足球请外援
4. 项目进度计划 —- 是指在一定时间内
5. 活动成本估算 —- 是指在一定预算内
6. 干系人登记册 —- 是因为干系人对采购有决定性因素

当甲方要采购，第一件事，就是准备SOW。

输出

1. 采购管理计划 —- 是一个实体型计划，比如合同、比如采购类型
2. 采购工作说明书 —- 就是SOW
3. 采购文件 —- 比如招标文件

合同类型

其中总价合同和成本补偿合同是必考的，同时成本补偿合同中的【成本加激励费用】从来不考。

1. 固定总价合同 —– 比如装修中的全包价，是不能改变的，保护买方的。
2. 总价加激励费用合同 —- 是让乙方更有动力，比如中介费。
3. 总价加经济价格调整合同 —– 是一个长周期，允许价格波动，甲方承担价格变动带来的损失。
4. 成本补偿合同 —- 都是保护卖方的，比如胖子定衣服。
5. 成本加奖励费用 —- 它与总价加奖励费用合同的区别是没有天花板价格。
6. 工料合同 —- 比如停车费

实施采购

输入

1. 采购文件 —- 招标公告
2. 卖方建议书 —– 乙方的标书

工具和技术

1. 投标人会议 —– 由甲方召开，回答问题
2. 建议书评价技术 —– 是甲方对乙方投标文件的评分，过程中需要得到管理层批准。
3. 独立估算 —- 分别买和自己做需要多少钱。
4. 采购谈判 —- 一般情况下，项目经理不是主谈人，会交给专业的谈判专家

输出

1. 选定卖方 —- 需要得到甲方批准
2. 协议 —- 协议是马上可以开始工作的，合同需要走流程，比较慢。
3. 变更请求 —- 比如采购的钱，不够用，整体变更和合同变更，整体变更是属于内部的，合同变更是属于外部的。合同变更一共包括4个部分， 1. 书面申请，2 审批层次 3 跟踪变更 4. 替代争议解决程序。ADR

仲裁是有官方认可的民间组织，一般情况下是好的。

控制采购

甲方要管理供应商边界，可以定义出出问题后是谁的责任。比如换保姆的例子和，装修多个团队合作的例子。

输入

1. 工作绩效报告 —- 是乙方的绩效

控制采购 —- 工具与技术

1. 采购绩效评审 —– 是甲方对乙方的，发现乙方已低效可终止合同，所以合同签了，不一定要履行到最后。
2. 支付系统 —- 和完成工作相对应，就是完成多少工作，给多少钱
3. 索赔管理 —- 经济索赔，工期索赔
4. 记录管理系统 —- 合同的所有细节，都记录在这里

结束采购

4.6 中包括行政收尾和合同收尾，其中行政收尾是内部收尾，合同收尾包括行政收尾和产品收尾，其中行政收尾是进行财务相关（属于甲乙双方外部），产品收尾，产品移交给客户。

合同提前终止，包括1. 双方协商一致，比如协商离婚的例子，2因一方违约，比如娱乐圈出轨的例子， 3 买方便利：不要装修方案，合同提前终止，需付已完成，并且已经验收或为此做的准备工作。

结束采购 —- 工具和技术

1. 采购审计 —- 是针对过程的，是甲方对甲方自己的。
2. 采购谈判 —- 谈判是所有的首选

项目干系人管理

考点3个： 1 权利矩阵 2. 干系人分析，4个方块图 3. 不满意

管理干系人是通过沟通来实现的。

项目干系人分析

沟通包括三点：监督

作业

1. PMBOk对照讲义，看1~2遍
2. 所有模拟题，复习手册题，微信上的题目做完
3. 小组活动
4. 整理每个过程的IPO图（知道工具的时候，知道是哪个过程，知道输出的时候，知道是哪些过程的输入）
5. 下次培训带不同颜色荧光笔，至少2支。