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【战略管理模块】 第3节 如何制定战略

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本讲内容关于如何制定战略,即进行由外而内和由内而外的分析。

由外而内的分析,即竞争生态分析,在竞争环境里,有各式各样的厂商,每个厂商的利益都不一样,根据各厂商间不同的利益,企业要采取不同的行为,所以要分析利益的分布,然后再决定如何在这个过程中获得应有的利润。

由内而外的分析,即核心竞争力分析,从企业自身的能力开始去分析企业到底有没有核心竞争力。

第一部分 竞争生态分析

1.竞争生态分析的概念

1.1 沙漠植物的案例:沙漠里有一个植物,它的根会分泌一个毒素,把根范围之内的草都杀死,然后根部全部吸收周围的水分,这是在沙漠中植物生存必备的能力。沙漠环境就是所谓的竞争生态,厂商为了生存,它必须发展出与环境相合的能力。所以,不同环境下,如森林里和沙漠里的生物,其生存能力是不一样的,这个能力有所谓的DNA。

1.2 非洲鸵鸟的案例:非洲有一种鸟,它会吃鸵鸟蛋。鸵鸟蛋又大又厚,一般的狮子、老虎都吞不下去,但这类鸟可以,它会捡小石头砸鸵鸟蛋,一直砸下去直到砸破为止,然后就把它吃掉。根据科学家实验的结果:新孵化的未见过自己父母的小鸟也会捡石头砸鸵鸟蛋,因为该技能已经带到它的基因里面。

1.3 结论:企业也是一样,公司做事的方式就是企业的DNA,与生物一样,企业要去适应环境,培养不同的竞争能力。竞争生态就要看在竞争环境中,各厂商的关系、特性、生存方式和利益关系等。

2.竞争生态案例

2.1游戏机的竞争生态游戏商与游戏机商的关系:游戏机卖得越多,游戏才会卖得越多。两者的矛盾之处:游戏机商,卖得便宜,赚不到钱;卖得贵,买的人少,相应的,游戏也会卖得少,双方都赚不到钱。

解决办法:游戏商付钱给游戏机商,让其降价销售,这样游戏机就会卖得多,相应的,游戏也会卖得多,这样双方都可以赚钱。

竞争生态中,双方的利益关系决定了利益的分配,这是最基本的竞争生态。

2.2 PC的竞争生态根据以下凄苦微笑曲线:

英特尔毛利是50%-60%,微软的毛利是90%,中间是台湾厂商,只有5%-10%的毛利。出现凄苦微笑曲线的原因:卖PC时,卖得是整机的价格。微软和因特尔都有独占的地位,可以将整机卖个高价。

英特尔赚钱的方式很简单:压缩装配厂与零件厂的利润,提高自己微处理器的价格。所以,英特尔的战略就是拼命提高零件商的竞争成本,培养相关竞争者进来参与竞争,竞争者越多,英特尔就越容易提高微处理器的价格。微软的做法也是如此,这两家就挤压了中间商的利润,所以中间商赚不到钱。因此,通过以上竞争生态分析,装配厂与零件厂的利润非常低。

  1. 竞争生态分析的目的目的如下:

第一,分析企业在产业中的地位,推导企业潜在的利润。

第二,分析产业竞争的激烈程度,推导产业潜在的利润。例如:便当产业的竞争很激烈,因为便当做起来很容易,竞争壁垒很低,所以该产业要赚钱是非常困难的。但是有些产业就很赚钱,比如烟草业,无论美国、中国,烟草业都是很赚钱的,因为消费者习惯于某个口味之后,很难再转换到另外的口味,消费者的转换成本比较高。

  1. 竞争生态分析的方法

4.1 价值链分析做竞争生态分析时,首先要做价值链的定位。价值链即在产品生产的过程中,在每个环节上做重要的关键成功因素的分析,创造每个公司,每个环节上的竞争优势。

例如:Shimano,它的定位是变速器厂商,这是价值链中最重要的环节。消费买脚踏车时,并不是在挑选某个脚踏车的牌子,而最看重是否为Shimano的变速器。这是在价值链上,由厂商直接诉求给最终消费者的经典案例。

英特尔,消费者买PC时,最看重PC使用的是否为英特尔的微处理器。英特尔通过此种方式直接诉求给消费者,构建自身的竞争优势。

利丰央行,是价值的整合商,它在价值链中把全球7500个厂商,全部整合在一起。顾客下单后,订单就会下放到各个染整、染色、纺织的厂家。利丰洋行通过整合整个全球的价值链,成就了所谓的利丰洋行王国。

价值链分析之后,要再分析个别环节潜在利润的高低。例如:洗发水行业,该行业的广告量特别高,广告的花费高达销售额的15%,如果其他竞争者要进来,要先有同样甚至更多的花费,才能建立品牌效应,正由于该行业的壁垒比较高,所以该产业基本上是赚钱的。

汽车行业,每个国家不一样,汽车业的竞争看起来很激烈,实际上,该产业还是可以赚钱的,因为全世界整车厂商不多,这些厂商彼此之间已形成不进行激烈竞争的默契。

4.2 波特五力分析

4.2.1模型介绍如果对于某些产业没有那么多的了解,可以用最简单的一个模型:五力分析,来判断一个产业未来的发展情况。五力包括以下内容:上游供应商,如上游供应商的数量,如果只有两家,那企业面临的困难就比较大,因为这种情况下,这两家企业的议价能力比较高。 下游购买者,对于购买者而言,企业的议价能力高不高。代替品,例如:代替品厂商的多寡。潜在进入者,如果某企业赚钱了,一定会有其他企业进入,这些其他企业叫潜在进入者。行业竞争者,这是最重要的力,即在产业中,厂商竞争的激烈程度。

4.2.2 五力的影响因素

4.2.3优衣库衣服标签的案例通过优衣库衣服标签的案例分析该产业是否会赚钱。衣服有三个标签:衣服logo、洗涤方式标签、产地标签。

标签商会盈利的原因:根据波特五力模型中上游供应商影响因素来分析:衣服标签占整个衣服的总成本并不高,所有标签厂要提价,成衣商基本会同意,因为合作久了,会信任其质量,更换的话,如果找不到好的标签供应商,会影响整个衣服的质量评价。所以成衣商很少会去更换标签供应商,即使其涨价。因为上涨的价钱对成衣商而言,成本也非常低。

但是该产业也不容易进入,因为已有企业做得比较大,市场占领得比较多了,对后进入的企业形成了较高的壁垒。

试设想:该企业是否要上市?汤教授认为不要上市,因为如果是赚钱的企业,踏踏实实地赚钱就好,不需要上市。

4.3 应用波特五力模型进行航空业分析供货商:全世界做大飞机的只有波音和空客,有非常多的公司都需要向这两家采购,所以供货商面对的市场规模很大,且这两家供应商的差异化明显,提供的产品各有特点。供应商的成本占企业总成本的比例比较高,但因为供货商数量少,企业的杀价能力不足。

供应商向前整合的可能性也比较小,因为它已经赚钱了,向前整合的动力不足。所以航空业,供应商的议价能力高。

进入者的威胁:如果没有政府管制,进入航空业比较容易。通过租赁可以降低进入壁垒和资金需求,所以,在美国,进入航空业并不难。对于一般消费者该行业几乎没有品牌忠诚度。该行业没有专利保护和先驱优势,渠道网的建立也比较容易,例如:建立一个网站,就可以开始售卖了。所以,美国的航空公司,竞争很激烈。

对于新进入者,产业内原有竞争者也会与之进行激励的竞争打压。购买者:买主的规模与数量都很小。航空业向后整合,即向消费者整合的可能性也很小。其产品基本没有差异化,因此,购买者这个因素也不重要。

竞争者之间的竞争:该行业的产业成长率不高,大概个位数的成长,所以大家会互相抢顾客。该行业的固定成本高,变动成本低,比如,一切准备就绪后,多加一个顾客,成本仅10块钱(多加一个餐盒的价钱)。代替品的威胁:

例如:路程不长的话,可选择自驾。所以,整体来看,供应商的议价能力高,进入者的威胁高,买主的议价能力不重要,代替品的威胁不重要,竞争激烈,所以航空业不会赚钱。通过五力分析就会知道该产业不会赚钱。

从投资的观点分析,长久而言,这种产业不赚钱。例如:根据美国航空公司过去30年的经营历史统计,航空公司倒闭了很多次。

因此,航空业的关键成功因素如下:第一,做国际航空,国际航空竞争没这么激烈,因为租大飞机比较贵,不是所有的航空公司都可以租大飞机。

第二,建立同业联盟,例如:天合联盟,联盟中进行里程数互换,提高顾客的转换成本,通过多飞优惠的办法,鼓励多飞。

第三,降低成本。根据西南航空公司的做法:压榨飞机和压榨劳工。压榨飞机,即让飞机在天空的时间多一些,在地面的时间短一些,西南航空的飞机从降落到起飞,中间是15分钟到30分钟。

第四,选择不竞争的航线,比如偏远地区,汤教授认为这些航线竞争不那么激烈,可以赚到钱。

第五,争取延伸航权,飞到对方的地域,再延伸过去,就多一次载客的机会

第六,提高顾客的品牌忠诚度。

第七,多吸收商务旅客。

通过该案例可知:航空业如此困难的产业还是可以赚钱的。

4.4 影响竞争的因素五力中间最重要的是产业的竞争程度,影响竞争的因素有如下几条:

第一,市场竞争程度。如果大厂商只有1家的话,肯定赚钱,有2家的话,还可以赚钱,因为彼此之间会有一个恐怖平衡,有3家的话,大概还会不错,但是4-5家以上,就很难赚钱了,因为大家都开始竞争了,除非大家有一个默契。

汤教授认为:中国的航空公司市场集中程度很低,每个地方政府都有航空公司,所以竞争是比较激烈的。

第二,进入障碍,包括资金的需求、技术的获得、地点的需求等。例如: 24小时便利商店,大家抢的是街角的位置,但这是有限的,所以先抢到的企业就有先驱优势。

第三,产品的差异化,即认知上的产品差异化,简单来讲,就是客户觉得哪个产品比较好?比如觉得宝马好还是奔驰好?真的有好坏吗?未必见得。但它的影响非常大,因为认知上的产品差异化,其实并没有实质上的差别。

例如: 1979年,汤明哲教授去美国念博士时,当时美国排名前10名的管理学院,到了现在还是那10个,但实际上学校与学校之间并没有那么大的差别,只是认知上的差别,导致好学生都去那10所大学,最终导致学校之间真正的差别。再例如:化妆品,像香奈儿,汤教授也认为与其他化妆品相比,并无实质上的区别。

第四,成本结构。即看企业的固定成本和变动成本。

第五,垂直整合,汤教授认为,垂直整合基本上是降低竞争,因为其结果会让很多同样的厂家在该产业进行垂直整合。之后再进入的企业,其门槛就比较高,所以说是降低竞争。

第六,母公司的关系,即看该产业中公司的母公司情况。

以上因素都会影响竞争的强度,影响产业的利润,综合考虑所有因素之后,就会了解其产业的竞争生态。

4.5价值链分析五力模型并非适用于任何一个产业,互联网产业的分析不能用五力模型,因为其基本的假设是上下游的议价能力,但互联网产业讲的是共享利益,企业要打造一个生态系统,相关企业在该生态系统里共同存活。所以互联网产业的分析不能用五力模型,要用价值网分析方法,一定不能只想自己的利益,要考虑生态系统中各方的利益,整个生态系统的利益。

关于产业的特性,要分析产业的关键成功因素,汤教授认为网络产业就是要尽快做大做强,因为网络行业的特性是多边平台,即当一边人多的时候,另一边的人就多。汤教授列举了月下老人的案例,当男士多了,女士就多,女士多了,男士就多。这被称之为跨边网络效应,汤教授认为当网络效应出来以后该产业就只有一条路可走:尽快做大做强。无论美国、还是中国的网络产业,都是如此。建议打算在网络产业的创业者,最好先募集到足够的资金,然后尽快扩大规模,做大做强,这就是企业的关键成功因素。但要注意到,随着时间过去,关键成功因素会变成关键存活因素。

例如:银行的提款机,以前就是关键成功因素,但是普及之后,它对银行的成功与否就不那么重要了,就变为关键存活因素。

最近银行又在做机器人理财,看上去好像是关键成功因素,但用久了之后发现都差不多。汤教授对机器人理财持怀疑态度,因为机器人是根据过去的绩效来操作的,但很多的国际因素,过去没有出现过,比如英国脱欧、中美贸易战,出现此类问题时,机器人就不知道该如何处理。所以,机器人理财一开始好像是吸引顾客的工具,但时间久了,也会变成关键存活因素。

随着企业的发展、产业的发展,随时都有新的关键成功因素出现,所以要注意观察产业的变化。

第二部分 核心竞争力分析由内而外的分析就是进行资源的盘点、核心竞争力的分析。第二部分内容即,从盘点8大资源到核心竞争力,再到竞争优势。将资源透过管理的程序成为核心竞争力,在市场上创造竞争优势。

2.1 企业的资源企业的经营包括有形资源,包括土地、财务等,无形资源,包括知识产权、文化等,汤教授认为:文化是软资产,好的战略可以让企业获利10年,好的文化可以获利20年,因为文化像DNA一样,是不会改变的,还有特殊资源,如战略资源,比如关键人才资源。

2.2 核心竞争力与竞争优势的关系有开发新产品的能力,就会在市场上形成新产品的竞争优势;有较高的顾客服务能力,服务的满意度就高,就可以在市场上形成竞争优势;有渠道管理的能力,就可以通过多渠道销售的竞争优势。一个企业各方面较高的能力,例如企业有质量管理的能力,就有产品的质量优势,有构建生态系统的能力,就有平台竞争优势等,最后会形成企业的品牌优势。

汤教授认识,生态系统,需要很多企业共建,阿里、腾讯,都在构建生态系统。有构建生态系统的能力,就有平台竞争的优势,在该生态系统中,要照顾到其他企业的利益,小米在自建生态系统,汤教授不认可这种做法。比如:家居,家居环境生态系统是通过智能设备控制灯光、窗帘,前提是要知道窗帘的标准,电动窗帘的标准,但各个物品标准不一,小米要做家居整体方案解决商的提供商,就需要整合很多不同的厂商,将其整合到一个作业系统下,这很难。

所以,核心竞争力就是通过管理的程序,将有形、无形资源,转化成难以模仿,得以延伸的能力,在市场上获得竞争优势。

2.3 企业的程序企业的能力是管理出来的,是培养出来的。比如产品创新,这来自于员工的智慧,创新有时是漫无目的的创新,是很难管理的,要通过管理进行有纪律的创新。

企业的程序分为三层:

第一层,作业程序,即所谓的SOP,互联网产业需要创新,不能用SOP。

第二层,功能性程序,包括新产品开发程序、顾客服务程序、知识管理程序。关于知识管理的程序,例如,某企业在全中国各地都有不同的分公司,在上海分公司的人,他了解到了一个新的顾客需要,要不要转播到中国其他的分公司去?以前公司的总部被称为headquarter,用大脑来指挥分公司,现在是heartquarter,即心脏总部,即各分公司的创新想法,全部要流到总部,过滤之后,总部再发到各个公司,通过这样的知识管理程序,可以让所有分公司快速成长。其中的困难点在于需要企业管理者要想办法让员工贡献出好的想法。

第三层,战略程序,包括奖励程序,兴业程序,重生程序,整合程序。关于奖励程序,汤教授建议企业创始人不要小气,要懂得分红。汤教授列举了一个企业分红的案例,如下所示:

兴业程序,即创造新事业的程序,同常情况下,老产业、老公司要产生新事业,非常地困难,因为公司没有新业程序,没有鼓励老臣开创新事业的制度。

再例如,公司不是扁平化管理,一个员工好的主意很难正在展示在老板面前。所以,每个产业都需要一个兴业管理的程序。

重生程序,每个企业经过5年或10年都需要重新打造一遍,互联网企业甚至每1-2年就要重新打造一遍。

整合程序,即每个组织、单位都不能各行其事,需要通过管理进行规范化。

2.4 核心竞争力企业需要透过以上这些程序,在市场上产生核心竞争力。核心竞争力,即一个跨产品线的共同技术,通过该技术,可以延伸不同的产品线,产生不同的产品。所以,核心竞争力,最重要的是找到公司技术的根本。

2.4.1案例一:台湾的趋势科技公司台湾趋势科技世界是世界第三大的防毒软件公司,其成功的原因如下:采用上驷对下驷的战略,即田忌赛马的战略,用台湾的上驷对美国的下驷。

在美国,第一流的软件工程师都去Google、Apple等高工资的公司工作,第二流的软件工程师去微软、Oracle这一类典型的软件公司工作。只有第三流的工程师,才会去做防毒软件。

趋势科技公司每一年会在台湾举行一次软件大赛,选择优秀的工程师,用台湾的上驷对美国的下驷。目前,它是全世界第三大的防毒软件公司,公司在日本上市,市值大概80亿美金。

该公司有5个基本的核心竞争力:防毒软件的知识。

防毒入口。该公司的产品不是在PC上抓毒,而是在路由器,即入口处抓毒。全球服务。建立全球服务网络,任何地方发现病毒,其产品可以在全球各地立即反应。总部设在菲律宾。

产品创新。该公司的工程师通过预测病毒,预测病毒的变种,测试等不断完善产品。

战略联盟。该公司建立了战略联盟,通过联合其他资讯安全公司,共同建筑防火墙,协助企业做资讯安全。

核心竞争力就是该公司的树根。文化是所有核心竞争力的土壤,然后会长出不同的产品线。

因此可知,通过公司的核心竞争力,会长出不同的产品线,不同的产品线会产生出不同的产品。

2.4.2其他公司案例列举不同的公司会有不同的核心竞争力。

3M3M公司的产品是胶带、砂纸、研磨工具、录像带、便利贴等,其核心竞争力是粘着技术,根据它的粘着技术延伸到不同的产品线。

阿里阿里的核心竞争力有三个:数据分析能力、生态系统构建能力、创新能力。根据这3个核心竞争力,阿里发展出完全不同的产品,从淘宝网到天猫,再到Alipay,最后到各式各样的运营,阿里几乎可以掌握所有人的消费习惯,通过其核心竞争力贯穿到每一个产品,汤教授认为这是阿里最厉害的地方。

Honda

本田的核心竞争力是CVCC发动机,其产品从摩托车到汽车再到剪草机。其CVCC发动机是最省油的,所以用到剪草机上可以帮顾客省下油钱。该公司的发展是以机会为主的成长战略,而是以能力为主的成长战略。

Hallmark该公司的产品是慰问卡。美国人喜欢送各种各样的慰问卡,比如生日卡、毕业卡等。它的核心竞争力是促进人际关系的质量,即人与之间的关系可以通过它的卡片能够得到维系和发展。该公司从卡片就做到礼品店,然后做到电影,这些都是在撩拨人类的感情。电影拍完之后,该公司又做了电视节目,专门播温馨的家庭片,所以该公司从卡片到礼品店到电影再到电视节目,延伸其核心竞争力。

CASIO

CASIO的产品是手表,它的核心竞争力:精密铸造、LCD、电路设计。根据这三个能力,该公司的电子表在全世界都销售得很好。

佳能佳能的核心竞争力:精密机械、精密光学、微电子。通过三个不同核心竞争力的组合产生出不同的产品,从相机到激光打印机、彩色打印机、复印机等,都是靠它的三个核心竞争力做不同的组合,由非常复杂的产品线而产生。所以,大型公司都有几个核心竞争力,不同核心竞争力的组合就会产生不同的产品线。大型公司最重要的就是核心竞争力。

2.5 核心竞争力的重要性要想清楚,企业有哪些核心竞争力,然后将资源分配到发展核心竞争力,延伸核心竞争力上,再界定核心业务和非核心业务,非核心业务可以外包。所以了解核心竞争力之后,要构建以能力为主的成长机会,而不是以机会为主的成长机会。

如果感觉公司没有核心竞争力,就先去做好成本控制、人员雇佣、人员管理,制定控制制度、产品研发的制度、新事业发展的制度等,当某一个基本动作做得超出竞争者的时候,就会产生核心竞争力。所以,在核心竞争力的战略思维下,企业要培养核心竞争力、注重核心业务、外包非核心业务,然后把核心竞争力延伸到其他产品线或者产品上。当有不同的核心竞争力时,就可以通过不同的组合产生新的、新的事业部,这个就是核心竞争力的好处。但企业绝对不是一个核心竞争力,要发展好几个核心竞争力,然后去思考不同的核心竞争力如何能够延伸到其他的产品线或产品上,这个是核心竞争力的思维,最重要的思维。

第三讲 总结本讲内容包括从外而内的竞争生态的分析,了解产业的关键成功因素和关键存活因素,由内而外的核心竞争力分析,核心竞争力即企业的关键成功因素。如果暂时没有核心竞争力,就先培养,使之成为一个关键成功因素。

如果企业不知道自己的核心竞争力,要通过市场的竞争去了解自己的竞争优势,这个优势就是企业的核心竞争力,然后发挥、延伸核心竞争力,培养其他的核心竞争力,再做组合发展成其他的事业。核心竞争力的观点对企业未来的发展非常重要,随着时间过去,企业要培养出几个核心竞争力。企业做完由外而内的产业竞争分析,和由内而外的核心竞争力分析,最后内外相合,想出适合自己企业的战略。

本讲内容就到这儿,谢谢大家!

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