战略管理第五讲 笔记
第五讲内容包括进入阻绝战略和竞争战略，竞争战略又包括垂直竞争和水平竞争。
战略管理课程的前三讲是关于大战略的，大战略制定之后，要思考小战略的制定，关于小战略，首先寻求谋和 ，如果没办法谋合，再去考虑竞争。运用竞争战略时，先考虑自己在市场中是否为主要厂商，即市场份额是否超过40%，阻绝对手进入的利处大部分会落在主要厂商身上。如果阻绝不了，再去选择竞争，竞争包括垂直和水平的竞争。
第一部分 进入阻绝战略进入阻绝战略的目的：维持竞争优势，维持高利润。维持长期竞争优势有以下2种方法：
1）拉大跟竞争者的差距，包括成本、质量、技术等，保持竞争优势。
2）防止竞争者进入或模仿，应用一些进入阻绝的战略，延续竞争优势。如果阻绝不了，就要不断地找寻新产品、新市场，获得短期的竞争优势。一般而言，好公司都会有一个比较长久的核心业务，该业务就是支持企业长期竞争优势的关键。企业的成功是由很多很多的细节累积出来的。但并非每个公司的高阶主管都知道这个细节，模仿其他企业时，会碰到很多问题。做企业，要不断地更新，不断地成长。
1.1增加进入成本有以下几个方法：
第一，增加经济规模。
第二，提高品牌竞争优势，提高进入门槛。
第三，增加消费者的转换成本。例如：航空公司的多飞优惠办法，飞得多，就会有免费的里程。
第四，利用产品空间，让对手无法进入。第五，利用专利，增加进入门槛。
1.2先占策略先占策略，即在竞争对手进入之前，占据该有的地点、标准等。
第一，地点之争。比如：街角便利店，街角的数目有限，便利店先把街角拿下来，别人就进不来了，这是地理上的先占策略。
第二，标准之争。比如：录像产业的标准之争。录像带，在约1980年代有两个标准： VHS和Beta。VHS是Panasonic的标准，Beta是索尼的标准。VHS在粒子、色彩上都不如Beta。所以，VHS在技术上输给了Beta。
Panasonic的应对策略：录像带有互补品：录像机。Panasonic的老板把VHS技术便宜地授权给美国、欧洲、韩国的公司。短短两年之内，全世界都在生产VHS的录像机，这么多VHS的录像机面市之后，录像带厂商便都在做VHS标准的录像带，因此，VHS录像带也占了很大的市场份额。
但索尼的Beta，自持技术优势，自己买地设厂、自有生产，错过了应对竞争的最佳时机。两年之后，全世界都是VHS的标准，没人再做Bate标准的录像带了。
所以，在竞争中，虽然Panasonic在技术上输了，但是通过战略上的先占策略，形成标准，就把战局扭转回来了。
1.3品牌扩散一个有同样作用的产品有很多 的品牌，比如洗发水。根据产品特性，可以构建一个产品的空间图，同样的产品设置多个品牌，即品牌扩散战略。
案例1：可口可乐例如：可口可乐，有健怡可乐、樱桃可乐、柠檬可乐、Vanilla Coke、雪碧、芬达，芬达又有苹果味、橘子味、葡萄味等。
但是七喜只有一个，汤教授认为七喜不会赢：虽然七喜开始卖得很好，但随着时间过去，由于其品牌单一，且可乐旗下雪碧的定位与七喜一样，在产品空间里，布满了可乐的牌子，所以七喜没法跟这么多牌子进行竞争，所以可乐会赢，七喜不会。
案例2：美国早餐麦片美国人吃早餐跟中国人不一样，美国人吃冷的，中国人吃热的。所以美国人把麦片倒在碗里，然后加牛奶吃。早餐麦片看上去很简单，事实上，有很多很多不同的口味，比如里面可以加樱桃、草莓、巧克力等。美国有三亿人，每天早上吃麦片，消耗量非常大，但是这么大的市场，只有四家公司生产，因为每一家都出了很多很多的品牌。由于在产品空间里布满了这四大家各式各样的品牌，所以新品牌就无法进入了。美国的早餐麦片市场根据品牌扩散的战略，抢占了大部分市场份额。
案例3：个人清洁用品个人清洁用品产业，例如牙膏、牙刷、洗发水、肥皂，国外的品牌较多，本土的品牌较少，因为海外品牌的公司习惯于做品牌扩展战略，在市场上有不同的定位。
汤教授认为，品牌扩展战略不好做，因为每个品牌的定位跟另外品牌的差距要保留一个差别，这样品牌之间才能互不影响。美国洗衣粉市场有29个品牌，各有特点：洗得鲜艳、洗得洁白、除臭、防酶等，品牌布满之后，其他厂家就无法进入了，所以这些产业基本上利润都不错。
以上这些都是关于品牌扩展的战略。
1.4超额产能超额产能，即通过维持超额产能，警告所有竞争对手，谁敢进来我就全能生产。当全能生产时，价格就会降低，这样企业盈利就会受到影响，该方法通过维持超额产能，恐吓竞争者的进入。
例如：佛罗里达的迪士尼乐园，迪士尼买了很大一块地，告诉所有的竞争者，如果敢进入，就再建设一个乐园，再设一个大家都活不下去。所以,迪士尼只要维持一个超额产能，就可以恐吓竞争者。
台积电也用了同样的策略，它告诉所有的竞争者：我手上永远有可以扩两个晶圆厂的现金，你们谁敢来，我就扩厂，让你们活不下去，最后小厂都不敢进入，只剩两个大厂：英特尔和三星。
这是超额产能的策略，即维持一个多余的产能，告诉所有的竞争对手，我有超额产能，你们谁敢进来，我就全能生产，将你赶出市场。
1.5限制定价限制定价，即厂商维持一个比较低的价格让潜在的竞争者误以为原厂商的成本很低，从而不敢进入。台塑集团的王永庆经常讲： 我宁愿一毛一毛得赚，不要一块一块得赚。汤教授认为，他真正意思是，由于台塑集团成本低，这种情况下如果还能赚钱，竞争者就都不敢进来了。所以在台湾，它是最大的石化公司，基本的想法就是限制定价，即Limit Price。
所以，要做进入阻绝战略，要想办法让新进来的厂家算一算，进来之后是否可以赚钱。让他们了解到品牌已经布满了，即使是低价进去，原厂商使用限制定价的策略，新厂商的竞争力也很弱，进入市场的意愿就会降低很多。
1.6提高对手成本提高对手成本，因为各厂商之间的成本是相通的，比如原料成本、人力成本等。所以可以通过一些手段提高对手的成本。
案例1：广告策略-桂格麦片Quaker oats，即桂格麦片，市场份额是50%。下一个竞争者的市场份额是25%，所以只要将10%的销售额拿出来做广告，下一个竞争者要拿20%做广告才能与之抗衡，其在市场份额上自然也会处于劣势，这种情况下，潜在竞争者无法与原厂商进行竞争，原厂商就可以长期维持其50%的市场份，赚取利润。
案例2：研发策略-IBMIBM，早期过度研发，每年拿10%来做研发，天天出新产，在电脑主机市场里，本来有五家公司，结果全被IBM赶走了，通过过度研发提高小公司的成本。所以，大公司有大公司的好处， IBM用过度的研发，就把小公司全都赶出市场。
案例3：新产品策略-美国汽车业1920-1930年代，美国的汽车业大概有四五十家汽车厂，美国一年的需求量大概是1000万辆到1200万辆。由于最小经济规模是20万辆车的需求量就可以有一个汽车厂，所以该需求量理论上可以存活约四五十家的公司。
为什么美国只有三家汽车厂？因为这三家每年出新车。在消费者眼里，汽车是炫耀财，从营销的视角，每年出新车是非常好的策略。从战略的视角，这是在提高对手成本，因为每当生产新车型，所有与之相关的工具全部要重新定制，此种情况下，成本较高，小厂商无法承受，因此逐渐离开市场，这是把对手挤出市场的战略。
汤教授认为，汽车业的战略终局：未来只存在3-4家，因为市场上没有那个经济规模。
案例4：技术策略-湖南叉车发动机厂湖南某叉车发动机制造工厂有70%的市场份额。当竞争者进入宣布降价2000元时，其市场份额受到威胁。
公司应对竞争的办法：把对手的发动机拆下来研究。一般而言，新上市的机械产品质量并不稳定，原厂商由于在产业内的时间久，质量通常可以保证。该产业内，产品的保修期都是六个月，此种情况下，原厂商把产品保修期延长至2年，因为对其而言，其质量可以保证，六个月和两年没有区别。但是对新进厂商而言，由于其质量不稳定，降价销售、成本本身就比较高，而且由于其是新厂商，即使也将保修期延长两年，市场的认可度也不高。
所以，原厂商的应对策略仅仅是利用其技术优势延长保修期，新进厂商就不得不退出市场，因为原厂商的产品已经很稳定了，双方的成本结构是不一样。汤教授提醒大家：要注意比较双方的产品结构，找出相关的应对策略去提高对手成本，这样就可以将对手击退。
案例5：借助第三方策略-福特汽车福特汽车通过美国的汽车工会提高对手成本。美国的汽车行业有汽车工会，即由工人组成汽车业的公会，当其组织罢工时，是针对某个汽车厂的罢工。美国的汽车工会每三年会跟汽车厂谈工人的工资，通常会选择三家中最弱的一家来谈，谈判方式是威胁对方，如果不涨工资就针对其罢工，而其他两家还会照常作业。所以一般而言，每个汽车公司都害怕自己被选为目标。
但是1988年，福特公司就希望被选中，原因如下：
福特与GM（通用汽车）采取的是不同的战略：GM的战略是自动化，即降低人工成本，但其实总体成本比较高。福特采用的是外包的战略，将大多数成本外包。1980年代，通用和福特的汽车自制率都是45%。但那时福特自己在做钢铁厂，经过8年，即1988年时，GM的汽车自制率还是45%，福特的自制率已降低到25%。
此时，福特希望被选中，因为如果它涨10%的工资，对其成本而言，只是上涨2.5%，但对于GM而言，却是4.5%。这是福特通过汽车工会提高对手成本的案例。
案例6：人力资源策略-台积电
TSMC，台湾集成电路公司，在新加坡设厂。表面上看，这是一个不明智的行为，因为新加坡地震频繁，容易损坏机器。但实际上，新加坡有一个台积电最大的竞争对手：Global Foundries，该公司需要1000个工程师。新加坡两个大学，每年只产生200个电机工程师，所以台积电在新加坡设厂之后：工程师的成本上升。
工程师成本的上升，对台积电不过是1/10的产能，但对于Global Foundries是100%的产能。
案例7：免费策略-阿里巴巴阿里巴巴、淘宝网实行三年免费的政策，阻挡竞争对手进入，即使对手美国eBay进入了，通过免费政策也已将其赶出市场。
以上都是进入阻绝战略关于提高对手成本的案例，由于竞争各方收入结构跟成本不一样，而成本大家是互通的，所以企业要想办法提高对手成本。
1.7抛小玉引大砖，请君入瓮台积电战略叫抛小玉引大砖，就是让竞争者自投罗网、诱敌深入的策略。例如：台积电引诱三星进入晶圆代工产业，三星也是半导体商，看到台积电利润丰厚之后，也准备进入这个产业。台积电引诱其进入并发展先进制程。
三星看到台积电做7纳米，它也做7纳米，台积电做5纳米，它也做5纳米。但是先进制程很难赚钱，首先投资额非常大，大概都是在20亿美金以上。第二，要花很长的时间，工艺复杂，每一道工艺都要保证良率，投资庞大，短期之间永远没有办法获利。
台积电之所以这么做，是因为它有6寸厂和8寸厂，这都是十几年前设厂的，已成立三十年了，这些厂的折旧都结束了。所以，它的6寸厂和8寸厂可以源源不绝地支持5寸厂和7寸厂的发展。实际上，由于已折旧完毕，这些厂可发挥的作用才更大。
抛玉引砖，即让对手因小失大。关于Apple A7手机芯片的订单，台积电全部签下，到了A8时，Apple要台积电降价，台积电没有同意，Apple只能与三星签订相关合同，三星拿了订单开始扩厂，但是A9时，台积电又把订单抢了回来，导致三星产能闲置，到了A10，三星便不敢再接订单了。战略上有很多不同的做法，无论是大战略，还是小战略，都要去想出一个能够让对手没法反应的策略。
1.8排外销售排外销售，即禁止经销商销售竞争对手的产品，盒马鲜生禁止消费者使用微信，全部用Alipay。
阻绝进入有各式各样的战略，使用方式视企业的情况而定。大厂有大厂的好处，小厂有小厂的好处，小厂的好处是当低价进入市场时，大厂没办法反应，大厂的好处是家大业大，可以提高对手成本。汤教授建议小厂商不要去惹大厂商，因为大厂商反击的手段有很多。
第二部分 竞争战略如果进入阻绝战略无法阻挡，竞争者已进入市场参与竞争，那么就要去应对竞争，竞争战略包括两个方面：垂直竞争和水平竞争。
2.1垂直竞争垂直的战略讲的是垂直整合，垂直整合有战略的利益和效率的利益，从战略动机视角，垂直整合的目的在于打击竞争者、增加厂商自身的竞争优势。垂直整合共有四种策略。
第一，锁合战略例如，C是A和B的下游，当 A把C买下来，B就完了。垂直整合是很凶悍的战略，可置敌人于死地，竞争双方，当一方把另一方的下游买下来，基本上对手就很难有回旋的余地。
在台湾的食品业，该策略非常盛行，例如，统一买了7-11，所有竞争对手的销路便都被堵死了。Intel为了打击竞争对手AMD，自己去做主机板。后来，发现不用自己做，和下游华硕联合就行，所以它先跟华硕讲好下一代微处理器的规格，让华硕提早根据Inter微处理器的规格研发产品，条件是不能使用AMD的微处理器。
第二，价格歧视如果厂商要销售到两个细分市场：市场1：价格弹性高，售价低，市场2：价格弹性低，售价高。铝厂商的下游是做铝箔厂和铝门窗厂。铝门窗厂用铝需求大，铝锭占铝门窗的成本很大，所以其价格弹性比较高，铝箔厂正相反。这种情况下，铝厂商把铝锭低价卖给铝门窗厂之后，铝门窗厂会再转卖给铝箔厂，使铝厂商失去这部分利润。因此，铝厂商自己去垂直整合做铝箔厂，然后把铝箔的售价提高，这样就可以把价值链上的利益全部掌握在自己手里。
还有一种策略是在价值链中延伸独占力量，当年施乐在复印机市场有独占的地位，要求顾客用施乐提供的纸张（其纸张比较贵），否则影印机机坏了，施乐拒绝维修。
所以，当企业在价值链上某环节有独占地位时，大概整个价值链就会被该企业所控制。
第三，双头打压双头打压，即在价值链上选择性地掌握几个关键的环节，然后降价挤压其他还没有掌握上下游价值链的公司。
例如：油公司的价值链是炭油、运油、炼油和加油站，一般的油公司只参与炭油和加油站环节，不参与运油和炼油环节。
这种情况下，油公司可采用双头打压的策略：比如油公司把加油站降价，加油站事实上是一个完全竞争的市场，当加油站降价时，所有的加油站都会降价，此时它又会要求炼油厂降价，由于利益联系紧密，炼油厂会同意降低价格。
但是，油公司卖给炼油厂的价格会提高，因此，炼油厂的成本提高。成本提高，但是售价降低，炼油厂就倒闭了，此时油公司就会用很便宜的价格收购炼油厂。
所以，对企业而言，如果做两端的话，就可以挤压价值链中间厂商的利益。对于打击竞争者而言，这是一个非常厉害的做法。
第四，谋合工具垂直整合可作为谋合工具。比如，三星与LG在液晶荧幕领域，都是垂直整合的厂商。它们都会往产业链的下游做，即把自己所需的零件都做了。但是，三星会采购LG的零件，LG也会采购三星的零件，双方会进行这种彼此间的采购。汤教授认为这与古时候，中国把公主借给匈奴当人质一样的道理，此种情况下，万一出现激烈竞争，双方会在液晶荧幕领域维持一个比较好的价格。
2.2 水平竞争如果没法进行垂直整合，就只好进行水平竞争。水平竞争往往采取差异化的战略，有以下不同的策略。
第一，垂直差异化瑞士表整个架构分成三块：高阶表是欧米茄、浪琴，中阶表是天梭，低阶表是Swatch。
第二，水平差异化Swatch取胜方式是手表的多样化，主张在不同的场合戴不同的手表，其创新之处在于手表最主要的诉求不再是准时，而是时髦，所以每个人需要的不再是一只表，而是要好几只表，这样需求量一下就增大了。
第三，产品线差异化美国车和日本车的产品线密集程度不一样。日本车，比如Toyota，基本上4个车型，最低阶的叫做TERCEL，然后依次是COROLLA，CAMRY、LEXUS，基本上只有4个不同的市场区隔。但美国车产品线比较密，将市场区分地更细。
第四，跳蛙式竞争在高科技里面有跳蛙式的竞争战略。例如：三星和台积电在互相跳蛙。跳蛙即在高科技产业里，每一代有每一代的技术，企业不用在每一代都用最先进的技术，因为投资了这一代，下一代出来再投资，这样投资额就太大了，不如隔代投资，即在这一代，超越竞争对手，下一代竞争对手再超越我，再一代，就投资更先进的技术，又超越竞争对手。
台积电和三星就是采用了这个策略，这在高科技产业比较常见。
第五，直接诉求消费者例如 Intel inside、Shimano。
2.3价格战如果谋合、进入阻绝、垂直竞争、水平差异化竞争都无法进行，最后再进行价格战。价格竞争有以下几个做法：
第一，经验曲线定价。经验曲线定价，即成本根据累计销量、产量在下降，先进入的厂商可以追逐经验曲线，让成本下降，后来者便无法参与竞争。
由上图可知：如果在产业中能够追逐经验曲线，比如当成本为C0时，价格是P0，即价格比成本低，此时就能够以价养量。然后，量起来之后，就可以降低成本，提高利润，下个阶段再降价。然后在C1时， P1价格更低，再以价养量，量起来之后，成本更低，让竞争对手永远无法赶上。 汤教授认为，这是一个很凶的战略，三星就是利用这个战略，在DRAM这个产业，把对手全部赶出市场。
第二，掠夺式定价。掠夺式定价，即降价把对手赶出市场。汤教授建议不要采用这个战略，原因如下：首先，如果降价，降得少，对手不会走，自身利润会受到一些损失，降得多，自身利润会受到很大的损失，对自身伤害太大。除非成本非常低，否则不要这么做。
其次，即使通过降价把对手赶出市场，当价格涨回来之后，对手还会再回来，再降价的话，成本太高，划不来。
最后，如果真的通过降价把对手赶出市场，对手倒闭了，就会以很便宜的价格卖给其他厂商，后者也会参与竞争，此时，它是一个低成本的竞争者，这种情况下，反而成就了另一个成本更低的竞争者。由此可知，价格战损失太大，价格对利润的影响太高，价格战永远没有赢家，即使通过价格战维持一个短期的价格优势，也不会长久，因为价格终究还是要上涨，上涨就会增加消费者的敏感度。汤教授非常不建议搞价格战。
价格战的发生通常有以下几种情况：新技术产生。此时，各厂商通过新技术带来的成本优势进行价格战。误解对手的信息。有时候，会误以为对方降价，汤教授建议此时就比竞争对手的价格稍微降低一点，告诉对手，自己无意打价格战，只要价格保持一致即可。此时，也可采用谋合战略中的触动战略，让大家回到一个不打价格战的默契。
不理性的理性。即表面上看是不理性的行为，实际是理性的。例如：特朗普。他发起的贸易战，看起来是不理性的行为，但实际上，他有自己的道理，即让对手摸不透自己的底牌，不知道如何去谈判。
第五讲总结竞争优势大多是短期的，根据汤教授的研究，通常情况下，即使是非常著名的公司，也超不过7年，竞争优势能够长到10年、20年的非常少。因此，应对竞争的办法是运用进入阻绝战略，维持竞争优势。企业要积极拉大与竞争者的差距，防止进入和模仿。
进入阻绝的战略是防止竞争者的进入，竞争战略在于打击竞争者。
价格战的结果是没有真正赢家。价格一定是最后的手段，切记千万不要当第一个竞争的手段。如果谋合、进入阻绝、垂直竞争、水平差异化竞争都做不成，再去搞价格战。
