战略管理模块 第一讲
第一部分 战略的分析模型
1.东西方管理差异
东西方的管理不一样，西方管理思维建立在以下三个假设上：
第一个：有效率的人力市场，即能够在很短的时间之内，找到企业需要的人。
西方企业是因事择人，东方企业是因人择事。在东方，最重要的考虑因素是信任，所以人力的市场，特别是高阶人力市场，非常没有效率。汤教授认为，这对于资源本身就有限的中小企业而言，其能够吸引来的人才也有限。中小企业的发展完全依靠老板的睿智，等它发展到一个程度之后，才能利用别人的睿智让自己的企业发展。
第二个：有效率的财务市场，此处的财务市场即资本市场，在西方市场上，它是有效率的，因此在西方的资本市场，上市、下市较容易，可利用的资本市场操作有很多。但东方市场并不是很完善，所以中国企业会遇到较大的发展限制，尤其是财务资源。在西方企业，只要有好的计划，就可以很容易地在市场上募资。但是在亚洲，即使有再好的计划，通过银行的借贷进行融资也很难，需要用财产抵押才可以。所以东方企业在财务资源上，并非很有效率。
第三个：产品市场的竞争，美国的管制不严，产业之间可以相互竞争。但是在东方，由于国营企业的存在，有各种各样的干扰，所以东方市场的竞争环境不好，当遇到有政商资源的竞争对手，还会面临比较恶劣的竞争环境。
2.ROSE模型 一方面，进行由内而外的分析，即资源盘点，包括人力资源、技术资源等，企业最重要的是资源，所有企业都是从资源开始，从人开始，从钱开始，企业有一笔钱，然后去找了一批人，有一个技术就可以开始了，但需要透过管理的过程把这些资源在市场上变成核心竞争力，变为企业的竞争优势，如果没有竞争优势，企业都是同质化的，赚钱的可能性就比较低。
另一方面，进行由外而内的分析，即竞争生态的分析，产业分析。思考企业在某个产业生存发展，需要什么样的战略。每个行业的竞争生态都不一样。要看这个产业中有哪些关键成功因素，关键存活因素，后者更为重要。关键成功因素即做对了，大概率就会成功；关键存活因素即不做的话一定会失败，企业的关键存活因素很多，如管理问题，财务问题等，在这些方面稍有不慎，企业的生存就会面临挑战。
很多产业在变化，一开始为关键成功因素，随着时间过去，会变成关键存活因素，要用变化的视角看问题，再去寻找新行业里的关键成功因素。然后思考企业的八大资源在哪，产业生态是怎么样的，接下来再来决定企业的布局，包括产品线、技术、地理区域、品牌的布局。把这些因素摆在一起想清楚之后，再决定定位。所以，战略其实就是从终局到布局，布局到竞争优势和定位。
竞争优势和定位确定之后，最终在市场上体现的是VPC，V是顾客愿意支付的最高金额，P是价格，C是成本。每个企业的战略不一样，有些是V的战略，即提高顾客价值的战略，有些是C的战略，即通过降低成本来赚取利润。无论如何，V要大于P，要大于C。VPC不适用于互联网产业，它是另外一套竞争生态。
价值重要OR成本重要？ 创造价值的方式比较多，汤教授建议大家不要总是考虑杀成本。除非公司是独一无二的，否则，最后会被一些低工资的国家所取代。
第二部分 战略的特性
1.大战略、小战略
企业要成功，要识势识人、适人适事。识势识人，识即意识到外部环境的趋势，看到战略终局，形成长期的战略目标，然后再进行布局。
战略就是根据 “势”去布局，战略就是资源的运用、定位和布局。战略布局里有两个战略：大战略和小战略。大战略，即公司长久发展的方向和定位，小战略，即与敌人竞争的战略。
根据《孙子兵法》：“上兵伐谋，其次伐兵，其下攻城”。即最好的军事手段是以己方之谋略挫败敌方，其次是通过外交手段瓦解敌人，再次是用武力击败敌军，最下策是攻打敌人的城池。所以，谋略就是大战略，伐兵、攻城是小战略。
根据马云，战略战略，七分略，三分战。因此，略比战重要。
对于一个企业而言，大战略重要性高过小战略，因为如果大战略错了，小战略再好也无法挽救；大战略对了，小战略有一点点差错，无伤。例如，通过某种方式将成本降到18%，但是无法降到20%，也是对的。所以最重要的就是大战略。
2.顺势而为
战略要顺势而为，提早布局，及时转型。纵观历史，英雄都是顺势而成功的，逆势而成功的少之又少。所以，时势造英雄。例如：
苹果的飞黄腾达得益于iPhone，iPhone不是通讯工具，是娱乐工具，里面有音乐、影片，其发展得益于3G网络的发展，3G得益于半导体技术的进步。所以，半导体技术+通讯技术的进步，就形成了一个舞台，乔布斯看到了这个舞台，顺应了时势，成为英雄。所以，只有时势造英雄，没有英雄造时势。但为什么这个人是英雄，而不是别人？因为他看到了别人看不到机会。
汤教授认为，识势并没有看起来那么容易，了解趋势之后，要思考这个趋势会为自己带来什么样的影响。顺势而为是基本动作，要看到别人看不到的结果。那么如何判断趋势？有以下三个步骤：
第一，what’s new，观察有什么新事情、新趋势。比如，明年5G来了会怎样？对企业有哪些影响？当你在问这些问题时，竞争对手也在问这些问题，大家都会看到同样的趋势，那怎么做会不一样？
第二，why，要知道为什么事情会这样发生。例如：油价下跌了，为什么油价会下跌？对各行业的发展有什么影响？对经济的发展有什么影响？
第三，So what，思考会有什么结果，这最重要。因为趋势大家都看得到，所以要去思考怎样去看别人看不到的机会。这取决于每个人的智商，汤教授认为做企业，智商比情商重要。
还要有思考的广度跟深度，深度就是要多问why，例如，TOYOTA的管理原则，什么事情发生，要问五个why。广度就是要多问So what？事情发生的原因是什么，后续会有什么样的结果？例如：中美贸易战会有哪些后果？哪个后果对你影响最大？这样的后果你要怎样去应对。再例如：未来经济的走向如何，美国加息了，日本会不会加息？欧洲会不会加息？中国会不会加息？当你想到这些问题的时候，多想想就这些问题的发展趋势和影响所带来的结果。
因此，取势的结果就是要看到战略终局，之后开始做布局，战略终局即未来5-10年会发生什么样的变化，以下为列举的几个方面的例子：
第一，技术
每个行业的技术都在变化，需要思考未来技术的变化会怎么样？由此会不会产生需求的变化？
第二，需求
例如：钻石行业，影响钻石最重要因素是婚礼数目的多寡，长久看，汤教授认为未来钻石行业的发展不会好，因为年轻人不结婚了。
例如：油价上升或下跌，下跌了会有什么影响？首先对保险公司的发展不利，因为车越多，出车祸的几率越大。
第三，产品线
需求的变化，导致产品线不断变化，例如：由于油价下跌，市场上大车会增多，由此产生联动作用，对汽车零配件行业也有影响。
第四，经营模式
例如：自动驾驶汽车出来以后，大家或许不会再买车，无论去哪，直接在APP上操作即可，因为买车之后还要考虑停车位和养车的成本。这是未来经营模式的变化，对汽车行业的影响就非常大，汤教授认为整个汽车行业一定会有天翻地覆的变化。
第五，最小经济规模
例如：以前有所谓的大型炼钢厂，现在，在美国，小型的炼钢厂已出现，最小经济规模开始变化。
第六，进入障碍
汤教授讲到，5G时代，进入障碍会不一样。
第七，成本结构
当进入障碍开始变化时，成本结构，固定成本和变动成本也开始变化。
第八，产品差异化
产品差异化的变化视产业而定，每个产业都不一样。
第九，产业集中度的变化
例如：BAT会不会被打败？会不会有第四家出现？有的话会是什么样的形式？
例如：5G时，世界会发生天翻地覆的变化。5G的速度大概是4G的100倍，当下载一个影片，说“下载”的时间就完成了，5G的影响无远弗届，这个世界会变得很不一样。
第十，国际上比较利益
由于中美贸易大战，国际上的比较利益开始变化，全世界的不稳定度也开始增加，未来怎样，目前尚不明朗。
以上就是战略终局，以10年为期的话，每个产业都会有变化，需要提早看到这个变化，看到别人看不到的机会，提早布局。如果这个变化对企业发展不利，就要及早转型。
很多时候由于资源的陷阱，企业谋求转型往往来不及，因为通常情况下都是不赚钱的时候才想到转型，但转型需要投资，需要新设备、新研发、新销售机会。所以要提早转型，趁企业还有钱的时候，去尝试新的发展道路。
所以如果只依靠现有的技术，一定会被历史埋没。要多想想未来会怎么样，尝试多元化经营。
3.取势与战略终局的小案例
案例一：台积电（TSMC）
摩尔定律：当价格不变时，硅片的密度每18个月增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。摩尔定律产生于1966年。
摩尔定律的影响：（1）电子产品的越来越轻薄短小（2）价格越来越低（3）需求越来越高。但是在电子产品行业，在技术无差异化的前提下，价格的竞争越来越激烈。
同样都是摩尔定律，同样都是趋势，有的人就看到了这其中的影响。汤教授列举了张忠谋的案例，他毕业于麻省理工学院，后去斯坦福读了博士，曾任美国德州仪器的副总裁，是华人在美国公司里最高层的一个主管。根据摩尔定律，他发现了差异化，传统的制造业是设计、硅片的制造、封装测试，将设计和生产芯片集合在了一起，是上下游的垂直整合，叫做IDM。但是当芯片制造的密度越来越高时，芯片制造需要投资的设备就越来越贵，而很多设计商没有能力去投资高价的设备。
张忠谋由此想到，市场需要一个专业的晶圆代工模式的出现，只做制造，不负责设计和封装测试，这就可以降低上游设计的投资规模，由此产生代工模式。1988年，他带着这个方案到IBM（全世界最大的电子公司）和Intel去融资，均以失败告终。后来台湾政府投资，并帮其争取到飞利浦的投资，由此，台湾积体集成电路公司成立，简称台积电，英文简称TSMC，现在是全世界最大的晶圆代工公司。如果它倒闭，全世界的半导体业都要垮掉，因为没有帮其做半导体的公司了。虽然全世界很多人都知道摩尔定律，但很少会想到晶圆代工的模式。台积电至今已成立30多年，目前市值1000亿美金。台积电是首家，第二家叫做联电，联电股票跟台积电的价格大概差20倍。
案例二：游戏机
游戏机，由于其在游戏中反应速度比较快，因此，比PC更能提供良好的客户体验。但5G时代就要来了，5G比4G快100倍，或许会改变PC端反应慢的现状。5G时代，这个世界会变得很不一样，需要取势，去看清战略终局。
案例三：PC的战略终局
10年前都认为PC的终局是越来越快。但乔布斯有不同的观点，他认为PC够用就好，主要是不耗电。所以他推出了iPad，iPad重点强调移动性、电池电力的极大化。iPad推出后，PC产业沉寂了将近十年。以此可知，一个人的新想法可以颠覆一个产业，这个新想法看到整个战略终局发生了改变，整个竞争的环境也就随之改变。所以，PC的战略终局就是移动性和电池电力的极大化。
因此，当你看到的东西跟别人不一样，这就是你的机会。为什么乔布斯不早做？因为早的时候PC还不够快，当快到某个程度以后，快已经不重要了，再快下去的话，耗电量就会很高，随之，PC就很热，又需要强力的风扇，而强力的风扇又耗电。
所以，汤教授认为追寻PC速度的极大化绝对是死路一条，5G时代，PC的整个设计又会完全不一样。
案例四：汽车业的战略终局
自动驾驶出现之后，汽车的目的是帮你从一个地点到另一个地点。这时，无论你坐的是什么车，已无差别。
电动车是否为汽车行业的战略终局？汤教授认为目前不好回答，第一，因为电动车太贵，电池又太重，这就会影响续航，第二，待汽车用完，无处丢放电池。全世界一年8000万辆车，如果都用电动车的话，电池的制造量无法承受，废弃车也无处处理。汤教授认为，关于废弃电池的处理问题，蕴藏着机会。
所以，电动车和自动驾驶汽车的出现，会对汽车业的经营环境产生巨大的改变，尤其自动驾驶汽车的出现，或许未来生产汽车的公司就不再销售汽车，而是去经营出租公司。例如：BMW的定位就已改变，以前BMW是汽车制造商，现在是移动服务商，这就变成另外一个定位的问题了。
案例五：手机行业策略终局
之前我们认为手机的功能越多越好，电池越多越好，声音越大越好，然而现在手机的竞争不再是功能的竞争，而是手机平台的竞争，即IOS和安卓的竞争。
未来的竞争是作业系统的竞争。2005年谷歌买下了安卓系统，免费提供，结果就是其他公司不再发展自己的作业系统，直接免费使用安卓系统。但是未来或许会受制于它。汤教授讲到战略终局对目前的影响，试设想，如果13年前华为买下安卓系统的话，现在手机业就是中国的天下。当然，还有一个机会，就是自动驾驶汽车的作业系统。
汤教授认为，这个世界变化很快，需要抢先布局，公司领导要有独排众议的能力，要看到别人看不到的机会，不要人云亦云。
第三部分 案例分析
1.零售业的战略终局
1.1 Amazon VS Walmart
Amazon是最有效率的网络商店，沃尔玛是最有效率的实体商店。以下是两家公司2004年财报的对比：
根据上图，亚马逊跟沃尔玛相比，毛利差不多。从这份财报里看不出网络电商的独特竞争优势，但仔细分析：
广告方面，Amazon 2.2%，沃尔玛是成熟期，只有0.5%。因此预测到成熟期，亚马逊也不用花掉2.2%，就省了1.7%。
研发方面，亚马逊5%，它2004年时就在做云计算，而沃尔玛是0，因此这5%是亚马逊用于未来发展的。5.0%+1.7%=6.7%。
扣掉税，美国的税1/3，还剩下4.4%。4.4%加净利4.2%，即8.6%。当净利达到8.6%时，投资报酬率跟股东报酬率，全部加倍，以下为具体解析：
由此可知亚马逊电商有独特的竞争优势，一定优于传统的实体商，14年前，我们就可以看到零售业的战略终局就是电商，不会是实体商。
1.2 对实体店的影响
1.2.1 对家电连锁实体店的影响
全美第二大家电连锁店Circuit City，2008年倒闭，几十亿的资产就不见了。
1.2.2 对家居用品实体店的影响
家居连锁店倒闭比较早的原因：床单跟枕头套是非常麻烦的东西。因为消费者喜好不一样，但实体商能够摆出的种类有限，所以这个产业在实体店铺经营，毛利会比较高的，但净利很低，因为店铺要留存货，客户不喜欢的话，就要把它打折卖掉。所以在这种情况下，实体店面临倒闭的风险就非常大。
1.2.3 对电子零件实体商的影响
Redo，电子零件实体商，曾在全美有4000个店面，一下就倒闭了。
1.2.4 对租赁录影带企业的影响
Blockbuster，百仕达，是出租录影带的。其经营模式是线下出租，租期三天，过期罚款，盈利90%来自于罚款。
Netflix，实行月费制，网上下单，给消费者寄出DVD，消费者归还一片，会再寄出一片，其模式就可以让消费者尽快归还。正由于此模式，制住了百仕达的咽喉，所以百仕达就倒闭了。
1.2.5中国实体店被电商冲击的案例列举
1.2.6实体店转型面临的问题
我们从2004年的财务报表，就可以看到一个零售业的战略终局。为什么实体店的连锁店都没有办法反击？源于以下几个问题：
问题1：包袱问题
包袱问题，即线上线下成本不同，售价是否要相同的问题。相同的话，线下成本就比较大，不同的话，消费者又会选择线上购买。
问题2：SKU问题
SKU问题，即线上线下的SKU是否要相同的问题。
问题3：DNA问题
电商讲究的是客户体验，每天都在思考顾客要什么，顾客心里在想什么，而实体店对客户体验的重视程度不够。
1.3新零售
零售业的战略终局，会不会有新零售，线上线下相结合。例如Amazon GO、Amazon的实体书店、盒马鲜生等。
线上一定比线下成本要低，所以要搞线下的话，价格要一样。搞线下的人都不是真心的要搞线下，而是引流。线上的获客成本越来越高，当高到一个程度的时候，就会尝试选择线下体验区引流，当客户透过线上下单时，企业就成功的虏获了一个新顾客。所以做线下的目的不是卖东西，而是引流，例如：盒马鲜生上海店铺至少70%的销售额是来自于线上，汤教授认为如果到了90%，它就成功了。
1.3.1 Amazon Go
顾客进了Amazon Go，拿拿拿就出去了。里面没有售货员，消费者也不用排队付钱，但是汤教授不认为这就是未来零售的趋势，因为投资一个这样的店成本非常高。
汤教授调研过台湾的全家便利店，全家表示不会大量铺开这样的无人零售店，因为成本太高，目前的现状也是Amazon Go在全美没有几家。
Amazon Go的目的在于以下几个方面：
第一，向顾客展示一下技术实力。
第二，追踪顾客的吸引力。比如，为什么这个货架会吸引你，为什么不去看其他货架，Amazon Go在收集线下顾客消费的数据。因为线上不清楚顾客是怎么选购的，所以通过线下来观察顾客的反应，然后从线上做调整。
所以，其数量并不多，因为成本太高了。汤教授认为未来一定是线上跟线下结合在一起，他认为线上：线下 = 80% : 20%，最多20%来自于线下，80%还是要来自于线上，因为线上成本低。所以，零售业的战略终局一定是电商。
1.3.2其他产业
是否所有的产业都会被线上取代？汤教授列举了以下行业进行逐一说明。
（1）钻石行业
钻石是否可以在线上买卖？
钻石是一个高摄入产品，需要慢慢挑选，仔细看它的色泽、亮度等。James Allen在线上卖钻石。众所周知，线上好几家钻石商都在以色列、荷兰，因为这些地方是切割的中心，钻石已有一个世界标准，有了标准以后再去购买钻石，会有认证，这样消费者心里就比较踏实，所以钻石都可以进行线上交易。
（2）高级服饰店
高级服饰店，如香奈儿，是否可以在线上买卖？
香奈儿有线上店，而且销售得还比较好，因为有很多客户不是自己买，买的人跟穿的人是两种不同的人群。这就比较适合线上做这个生意。很多事情我们想不到的，线上统统可以做得到。所以，汤教授认为：很多产业未来都会受到网络的冲击。
（3）殡葬业
德国的殡葬业是个很好的案例。德国推崇人生而不平等，死而平等。所以德国政府给予殡葬业补助，补贴时，各个地方的葬仪社生意好的很。但后来，政府不补助了，就变成了价格的竞争，由此开始线上的竞争，大家就开始在线上购买各式各样的东西了。因此，即使这样一个我们以前认为的不会受到网络冲击的有温度的产业，也受到了网络价格的破坏和冲击。
所以无论哪个产业，都必须要想一想在电商网络，在各方面的冲击之下，要怎么去应对。
2.金融业的战略终局
2.1 金融业竞争策略
金融业包括银行、证券、保险，人寿保险、产业保险等。无论哪个行业，需要注意以下问题：
（1）法人金融 VS 个人金融（对公业务VS 对私业务）
个人金融容易赚钱。
（2）综合银行 VS 商业银行
根据研究结果，专业商业银行比较容易赚钱，因为规模变大之后虽有很多好处，但综效很难凸显，因为公司太大了。所以还是专业银行比较好赚钱。
（3）费用收入 VS 利差收入
汤教授认为，现在银行业是以利差收入为主，将来一定是以费用收入为主。
（4）华人银行 VS 国际银行
汤教授建议未来以华人银行业务为主比较好。他列举了汇丰银行（HSBC）的例子，该银行早期是在上海、香港发迹的，然后在欧美很快扩张，后来由于习惯不同，被罚了很多很多的钱，现在还是回到亚洲来发展了，因为亚洲还是比较适合它的DNA。
（5）分行 VS 非分行
以非分行为主的业务，例如房贷、信用卡，以分行为主的业务，例如：个人信用贷款。
（6）深耕策略VS吸引顾客策略
在战略选择上以深耕为主比较好，与现有的顾客建立关系，比去吸引新的顾客更容易。
（7）策略重点产品
汤教授认为，战略的重点产品是房贷。
（8）小池塘养大鱼 VS 大池塘养大鱼
汤教授建议做企业，要先在小池塘养大鱼，先不要想如何去大池塘去跟大鱼竞争。
例如民生银行，它没有办法跟国有银行竞争，它就在小池塘养大鱼，做飞机租赁。飞机租赁在中国大陆市场不大，最多400亿人民币的规模。大银行根本看不上眼。所以先在小池塘养大鱼，然后在这个细分行业做到最大。
但是有一些台湾的企业，通常一开始在小池塘养大鱼，但是到了一定规模，就碰到问题了。因为小池塘装不下了，就要往大池塘挤。但它的DNA是小池塘的DNA，无法与大鱼竞争。所以这种情况下，企业要多想想如何转型，否则挑战就会很大。
2.2 金融科技
2.2.1 金融科技的形态
上图是Fintech 的型态介绍。金融业的战略终局是Fintech，由上图可知：下面不同的技术跟上面不同业务的交叉，都会产生Fintech的应用。
将来是银行会赢，还是小公司会赢？汤教授认为它的战略终局还没看清楚。
例如：汽车行业到底是Google的汽车，apple的汽车或者是特斯拉的汽车会赢？还是传统的底特律的汽车，像通用汽车、福特汽车、Toyota，哪个会赢？汤教授认为美国西部的公司会赢，因为他们掌握了作业系统，制造的部分可以委托底特律传统的汽车业帮它制造。
汤教授认为，未来电子零件、软件、作业系统可能还是要靠西部的公司，所以西部的公司会赢，即美国西部硅谷的公司会赢。
由此，Fintech，是美国纽约华尔街的大银行会赢，还是美国西部这些小公司会赢？汤教授认为大银行会赢，因为大银行有钱，无论谁成功，大银行都可以选择去收购。这是汤教授认为的金融业的战略终局。
每个产业的战略终局都不一样，要多思考每个产业的战略终局。
2.2.2 蚂蚁金服
蚂蚁金服是以数据为主的金融服务业，它的目标市场是存款1万人民币以下的客户，是大型银行不太注意的客户群体。
实体的网点成本占整个金融业的3%，蚂蚁金服用网络的方式，降低了服务成本。这就造成以网络为主的服务的兴起。
本讲总结
第一，战略要顺势而为，提早布局，及时转型。发展不对时，一定要早点转型，晚转型的通常都来不及。所以，如果公司现在赚钱，不要志得意满。要试一试新的经营模式、新的产业。
第二，要顺势而为，要先知道势会怎么走，从认识势开始，导出产业的战略终局。每个产业都不一样，要多去想，未来的产业会怎样发展。识势，要看到别人看不到的机会。
第三，要练习自己。当一个事情发生时，问自己以下三个问题：
What’s new？到底有什么新的事情发生了。
Why？为什么会这样发生。
So what，想一下这对自己到底有什么影响。例如：你预测安倍的三支箭失败，但他成功了，就多问一下自己为什么他会成功，自己为什么想错了，纠正自己的思维。千万不要依赖专家的意见。
当你经年累月训练自己问这三个W，what’s new，why，so what，你就会培养一个思维的能力，这就是你自己将来做商业判断的能力。
问答环节：
问题：请教汤教授，传统行业遭遇互联网、新技术冲击后，应该怎样制定转型的战略？比如传统鞋业是否会被3D打印技术取代，传统零售如何转型电商，我们应该如何思考这类问题？
答：
如何转型？
这个问题还是回到战略终局，产业会不会被互联网所颠覆？如果会的话，就要开始准备转型。要转型，先做网站，跟顾客在网站上做沟通，尽量搜集顾客的信息，只有尽可能多的搜集消费者的数据，才有可能转型。
传统的企业要转到互联网企业，通通失败，是因为包袱太重。所以，汤教授建议，如果要转型做互联网，就找年轻人来做，并跟本公司的线下业务进行竞争。上海一家做照明的上市公司，在6年前开始做互联网线上时就采用的这种模式。
传统鞋业是否会被3D打印技术取代？
汤教授认为可能性不大，除非是一体成型，3D打印是一体成型的，如果鞋底跟鞋面是不一样的情况，鞋底可能是3D打印，其好处是每个人的脚不一样，把脚量好之后上传数据，就可以做鞋了。但其成本很高，短期之间可能还不可行。
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