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高瓴:数字化转型,重估企业核心竞争力

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授课老师|李良(Luke),高瓴合伙人、DVC(深度价值创造)负责人

第一部分

高瓴投资百丽国际背后的故事

1、结缘

百丽国际是谁?

对港股有了解的朋友可能知道,2007年-2017年,百丽国际是一个在香港上市的蓝筹股,而且是恒生指数的成分股,市值曾经达到1400亿港币。

2016年、2017年时,百丽拥有2万家直营门店,10万名员工,其中8万名店员。

可以说,百丽国际一直是中国零售业的传奇。它的主营业务是女鞋,一年可以卖出几千万双;另外一个业务板块是做运动品牌的代理,叫“滔搏运动”,是全球最大的阿迪达斯代理商,全球第二大、中国第一大耐克代理商。

到2017年中,百丽国际的女鞋业务已经十几个季度同比下滑,外界纷纷评”一代鞋王没落了”。

2017年7月,百丽选择私有化,成就了当时港交所历史上最大规模的私有化交易,高瓴成了大股东。

其实在当时,很多业内人士都不看好这个交易。但过了三年,大家的想法似乎有转变,尤其是在百丽国际挺过了去年疫情的考验之后。

2019年10月,百丽国际旗下的滔搏分拆上市,现在市值已经达到700多亿港币,不仅收获了市场认可,收入增长和利润也非常好。百丽国际的女鞋业务也有了明显的起色。在竞争激烈的电商市场,百丽国际在2018年至2020年连续三年的双十一女鞋品类里,都是当之无愧的第一,同比增长40%。而且,除了线上增长以外,线下的增长也比较可观。

面对纷繁复杂的市场竞争格局,百丽国际也更有信心了。甚至在2020年疫情这样的大考验中,滔搏加百丽国际共近2万家门店不仅没有被压垮,反而创下了过去5年的收入新高。

2、理解

百丽国际所在的市场,狭义来讲可以说是鞋服市场,广义来说也可以叫时尚市场。

对于这个市场,我的理解主要有三点:

用户口味变化快

第一点,从轻奢开始往下,所有的鞋服或时尚品牌都面临一个巨大的挑战——用户口味变化太快,尤其是支撑起了消费品市场最重要的女性用户。其变化之快,很多时候甚至不可预期。众所周知,阿迪达斯、耐克的市场品牌能力很强,但如果某一季它们没有推出很好的款式,对不起,用户也还是不会下单。

库存周转难题

第二点,企业存在库存周转难题。首先每个人身材不一、尺码存在很大差别。如果是衣服,基本只要有4个尺码就可以开卖了,但鞋子不行。女鞋要从32一直到40码甚至更大码都有,才能开卖;其次,鞋服都要试穿,如果说衣服要求厘米级的合身,那么鞋子要求的就是毫米级的合适。

这么多的SKU、这么多的码数,对于商家管理库存来讲就是一个巨大挑战,更不要说售卖中可能还会出现滞销品的问题。经常出现的一种情况是,好卖的货库存不够,不好卖的货库存一大堆;好不容易补了一批好卖的货,结果到季末一看,又成了滞销品。

生意模式非常有挑战

第三点,必须承认,这是一个非常有挑战的生意模式。在这一行,能真正做好、做出品牌知名度的,都非常厉害。从世界范围来看,Zara、优衣库是值得研究的典型模式。以Zara为例,天下武功唯快不破,在用户口味变化迅速甚至难以做出预测的情况下,以快打快。为了快,Zara把供应链放在欧洲,以供应链快速反应迭代来抵消掉对每一季商品的预期偏差,本质上是以靠卖货来补单的模式对库存进行调整。

3、观察

百丽国际女鞋业务不振的时候,“百丽国际退市”“鞋王落幕”“跌落神坛”“下落的飞刀”的报道满天飞,看上去都要把我们压死了。

当然,那时候也有很多人同情高瓴,觉得我们在接飞刀。还有人问我们,百丽国际连续十几个季度的业务下滑你们还敢去接?你们都没做过这个,怎么能行?

我现在来讲一讲,为什么我们能行。

第一,百丽国际的企业家有伟大格局。

1)创业第一天起就坚持做自有品牌

从第一天起,管理层就明确要做自有品牌。上世纪90年代初,中国商贸一般都是“三来一补”,即来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易。那时候几乎没人相信,中国人能够做出自己的品牌。但百丽国际高管层坚信、坚持自主品牌的理念。所以到目前为止,百丽国际旗下绝大多数都是自有品牌,甚至自有生产,不做OEM代工业务。

2)转变成直营模式

2000年前后,管理层做了一个很重要的决定:直接触达用户、拥有用户。通常情况下,做了自主品牌后,就会有代理商压货、渠道商卖货,很多企业的品牌也都是如此做起来的,百丽国际初期也是。但后来,百丽国际高层认识到,这样的模式还是与用户隔了一层。

怎么办呢?百丽国际两手同时操作:一方面,收购原来的大代理商,直接将其变成自己的合作伙伴;另一方面,派自己的人深入某个区域,建立真正的大区模式。最终,百丽就这样形成了一个近2万家直营店的完全直营体系。在世界范围内都罕见。

3)在女鞋业务增长很好的时候做了滔搏

2003年、2004年时,女鞋的增长很好,于是就开始做起了滔搏。百丽国际并不是最早做耐克、阿迪达斯代理的,但后来居上,第二年就做到了第一并保持至今。在这个过程中,还跟耐克等一起创新了很多大店,探索了很多中国市场独有的模式。

4)私有化

私有化是我认为更重要的一点。首先,在2017年跟我们一起把公司进行私有化,管理层肩负了很大的责任重担,需要不断思考怎么能够给十多万员工一个更好的出路,怎么能让企业往前再走一步。

第二,如果是中大型企业,有一个持续学习和进步的团队很重要。这个团队,需要在你很多想法明确后,迅速执行,而且是夜以继日地执行。因为时尚销售这一块,每天都在卖货、订货、调整库存,所以必须要有一个能打仗的团队。

第三,2015年至2017年,有一个思潮——大家都认为直营店太重了,是个包袱。那时大家天天优化的目的是想把员工减少,降低成本。但我们看到的是另外一点:在那个时间点,企业有机会跟最终端的客户建立很多联系。

为什么高瓴能看到这一点?因为高瓴投资的不止这一个行业,还有互联网行业等。

如果你有印象,就知道那时候很多互联网企业都在做地推,那么多的成本在线下跑,相当于我们有几万员工在线下,并且我们每个月员工都挣钱,人家的每个员工都要补贴。

做线下,最重要的是有机会跟用户聊天、做推荐,然后再带到社群上面。当然,现在从头开始重建是不可能的了,因为那个时间点已经过去了。

第四,直营之后,要做供应链的快反。2000年初,百丽国际就已经完成了这件事,所以它才能够在2015年至2017年那么痛苦的业务同比下滑的状态下,现金流控制得依然非常好。

可能很多企业会只看损益表,关注亏损。有被损益表压死的吗?有,但是不多,很多企业是被资产负债表压死的。

4、牵手

2015年时,其实去“求亲”的人不少,但百丽国际管理层为什么最终选择高瓴?有三点原因:真懂、真能、真心。具体来说:

其一,高瓴“真懂”,对新趋势和百丽国际这样的传统企业有着深度理解。

像百丽国际这样伴随着中国经济高速成长起来的大型企业,能力是非常厉害的。但为什么过去五到十年里总觉得它们受到了很大挑战呢?我认为,他们最重要的挑战实际上是人才的挑战。

因为最年轻、最有活力、最有创新精神的年轻人都去了互联网企业,并且这是一个正循环——年轻人去了互联网公司,企业发展得更好,就又吸引了更多的年轻人去它们那里,于是就没什么年轻血液去传统企业了。

为什么直接面对消费者在2017年、2018年之后如此重要呢?有人可能会说,这一条在2011年也很重要。没错,但那时候没有微信,没有现在讲的私域流量,也就是说,那时候缺乏能无成本地反复唤醒用户的手段。有一堆电话号码没用,打电话要花钱,而且唤醒率极低,不是私域流量运营。

其二,真能帮上忙。

2014年、2015年我们就一直在布局,到现在高瓴已经有200人的软件和数据团队。所以,高瓴不是一个传统的投资公司,我们是真的想帮助企业来做转型。

其三,有投入的决心。

我们在做很多事情时,都追求跟管理层、股东们的利益达成一致。我们看重持续经营,对大型企业心存敬畏。

总体来说,在我看来,是我们通过真懂、真能、真心,打动了百丽国际的管理层、董事会,才一起携手,顺利地完成这件事。

第二部分

高瓴深度赋能方法论

1、高瓴进入百丽国际后面临的挑战

2017年8月,对百丽国际完成私有化之后,我就去做了百丽国际的执行董事,主要负责百丽国际的战略,比如数字化转型,后来也负责电商,直接管理电商和技术团队。

在那个时间点,我遇到了很多问题。

士气问题

第一个,士气问题。一个曾经辉煌过的企业,遇到了困难,它不是没有努力过,它其实努力了很多次,而且有丰富的资源,有很多咨询公司、很多人都帮过它,但它还是没有逆转,所以整个员工体系都存在着很大的士气挑战。

认知问题

第二个,认知问题。大型企业有太多的资源,有太多的咨询公司提出各种意见建议。A讲的对、B讲的也对,到企业这里就很难做选择。如果不做选择,就顺着惯性运转,公司也能继续做着,但慢慢会失去一些方向感。

战略问题

第三个,战略问题。战略我们已经确定了,要做数字化转型。但是怎么做?不知道。这个任务就交由我来干。我制定了一个百日计划,主要做三点:

1)了解百丽国际组织机构、高管、基层,也让百丽国际的人了解高瓴

我花了两个月的时间,实地考察了8个大区,巡店见店员、见区域领导,还去观察了竞争对手的店。在此期间,我也让地区的很多同事对我、对高瓴建立了信任。

我深入8个大区进行实地考察时,遇到了一个很有意思的事。在某个大区巡店时,一位店员问我,“你能把我手机上装的五六个App给我卸载了吗?”我很好奇,因为我知道这些App是此前科技中心花费了大量心血做出来的,目的就是给终端店员赋能。而且从总部数据来看,每天有90%以上的员工都在使用这些App。

但这个店员告诉我,基层员工知道总部给他们手机装这些App是为了管理日常运营、了解员工KPI执行情况。但由于这些App实在太难用,许多员工都只是花两秒钟打个卡。

这件事情其实让人挺悲哀的。

但实际上,这确实是当时许多大企业数字化的真实情况。大部分大型企业搞内部App研发,科技中心在做需求调研时,往往只听取大区负责或者产品经理的意见,很少与身处一线的店长沟通,因为店长在忙着卖货。最终的结果,就是设计出的东西与一线的实际需求相差甚远。

我回去之后赶紧叫停了App的推广,这让我意识到企业千万不要做“你妈觉得你很冷、所以一定要穿秋裤”这样的事情。

2)见了很多业内专家,取经和推敲,明确大战略

约见行业相关的专家,通过沟通交流,可以得到很多启发。但在这个过程中你要注意,只有内部想法和外部建议相结合,才能形成真正的战略。

3)招“外面的人”,招跨界的人(数字化/电商团队筹建)

传统企业很难吸引新鲜血液进来,外面的人也对传统企业缺乏认识。我们做的,就是去弥合这个断口。所以,在筹建数字化团队、电商团队的时候,我们积极招聘跨界的人。这些人看到,高瓴作为“外人”都在夸百丽国际,并且也愿意付出一定代价去支持百丽国际,他们才更觉得这里很有潜力。

2、高瓴如何理解数字化转型

数字化转型核心——数据资产

巴菲特曾经说过,有一些很牛的资产是不在资产负债表中的,比如品牌资产。有一句很著名的话叫做,烧毁了可口可乐工厂,第二天它还重建就可以。

我认为,有一大块被忽视的资产——数据资产。互联网创业公司天生就是数据资产,那传统企业里有没有数据?也有,但传统企业最多的是财务数据和货品数据,而且这些数据都是编制在报表里给审计师看的,审计师看完就完事了,这些数据不积累,没有被当作资产来看待和使用。

在高瓴看来,数据资产是企业数字化转型的核心。这其中有三个要点:

1)数据资产不会被消耗,越用越多,用的时候会反馈更多的数据回来,一定要多用。

2)数据跟海鲜一样,是有保鲜度的,拿到数据之后,必须有流程把它立刻用起来。有几千万锁在保险柜的会员信息,不如有几百万个能够高频复用的数据库。

3)一定要眼睛向外。有增量的数据就不要用后视镜开车。不断精而又精地加工内部数据,涵盖各种维度,价值远不如多一个外部的数据源,这些数据源其实也很好找。

总体来说,数字化过程可以理解为三大步骤:形成数据资产、积累数据资产、运用数据资产。

有人可能会想,我一步到位把它做完可以吗?我的观点是,不用。你可以结合自身的情况,找关键点去做,一步步来,不要急于求成,谨记数字化转型的四大原则:

1)锦上添花

锦,是企业的核心能力。每个企业有每个企业的“锦”,成长到一定程度后,一定有区别于别人的特殊强项,把这个强项识别出来,然后再争取在上面绣花。识别自己企业的核心能力非常重要,其他的都是工具或方法,只是一个助力而已。

2)小步快跑

小步快跑其实是互联网企业迭代各种模式的一个特点。其实,中大型企业并不缺资源,缺的是灰度的想法,直白来讲,就是有没有容忍度。因为创新本身一定隐含着风险,做砸怎么办?需要建立一个机制,容忍尝试、小试和终试。

同时作为领导,杀鸡一定要用宰牛刀。在尝试的过程中,越早期介入越好。但同时要注意,不要动不动就All in,要多看看、多想想,小步快跑。

测试的过程中一定要深入底层研究需求,如果能把To B的产品To C化,不需要一个复杂的说明手册,店长们就很喜欢用,自然就变成了他管理必不可缺的一部分。

3)普惠

一线员工们很难得到许多系统、数据和工具,如果你要做任何赋能或者数据,最好是离用户越近那层越好。我们现在看的报表都是可以一直垂直到门店,因为店长、店员们需要实时的数据或工具,帮助他们做决策。

4)增量思维

数字化过程中,大家常常会醉心于各种优化,以至于忘了出发的根本。要注意,你做的所有动作都是为了增长。有的人会觉得,两年后我给你一个增量不行吗?这个可以有,但是一定要搭配现在就能用的。换句话说,不要给增量的出现开远期支票,因为谁都不知道两年后是什么情况。长线的项目一定要和短线的项目匹配,在过程中要及时反馈和迭代。

3、数字化转型路线图

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这是我们自己总结的数字化转型路线图。

横轴代表数据,从内部和外部,原点可以看作一个成建制企业的财务数据。这个数据一定是准确的、好用的,然后逐步开始模糊,慢慢变成外部数据。

纵轴代表流程,是一个成规模企业的能力。流程是一个从有到无的过程,原点依然是财务,因为最好的制度一定是财务制度执行的比较严密。

两个轴构成了四个象限,代表四种做数字化转型的情况。如果拿这个图去套各种货品零售,你会发现:数据是生产资料,有流程才能运营,有算法才能升华。

4、数字化转型的几大模块

从我们的经历出发,结合上面路线图的四个象限,我们总结出了数字化转型的几大模块和经验:

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1)重建电商能力,通过一体化运营,全方位构筑线上直营能力,实现融合式增长。

用电商打通线上线下,线上贡献大量的数据,反哺传统的线下产品设计。要注意,一定要一体化运营,不要变成左手打右手。

百丽国际就是用了两年的时间,理顺了价格、数据,解决利益冲突和机制问题,并且构建起一个矩阵结构,让每个品牌都有机会和电商交流、学习、提高。最终,电商能力成为了百丽国际在新环境下的新零售能力。

2)挖掘线下数据,在线下第一线建立起更多的数据来源。

赋能终端方面,百丽国际有三个经验:

一是,没做过一线店员的技术人员不是好店长。只有扎在一线磨很长的时间、对核心用户群进行深度运营,才能做出来真正内行的To C产品。

二是,研发一把“好用的枪“,把它交给一线去用。市场上都是单发的驳壳枪,这时候你做了一把连发的冲锋枪,你是给战士用,还是司令用呢?大部分企业做各种数据库、看板都是在给老板用。我们的选择,当然是列装一线。

三是游戏化运营,店员“自建”标准模型,激发创新热情。百丽国际自己的精神就是互相PK,原来是同一个商场PK,现在因为有了线上,就会进行同城PK,跨城PK。

智慧门店方面,要从触摸商品开始,找到关键的数据维度,不断积累数据,并对数据进行清洗、对齐。

在这里多提一句,关键数据有多重要?

2018年初,百丽国际正在测试是否要将试穿率的数据数字化。当时的技术设备比较贵,如果按每个门店设备铺设成本为2万元计算,1万个的门店的成本就要2亿元。如此高昂的试验成本,在内部引起了不小的争议。

但是,我坚持在几个门店做了MVP测试。很快,我就发现了一个很奇怪的问题:一款试穿榜排名第一的鞋子,销量排名却在第30名左右。按照百丽国际原来的做法,这样的SKU一定会被淘汰,不会再补货。

但在鞋类市场,用户试穿是一个成本很高的动作——先找店员沟通,坐下等店员从库房取货,试穿要脱鞋、穿鞋……消费者用时间进行了投票,试穿第一名意味着很多人都很喜欢它,但最后没有买,肯定是有问题的。

为什么这款鞋子的试穿量和销量存在这么大偏差?店员告诉我,原因很简单,这是个凉鞋,不跟脚。并且,这种情况在店里几乎每天都会出现,店员已经见怪不怪。

为什么这款鞋子不跟脚?产品人员分析发现,这款鞋是新的楦型,在制作的过程中,后边的带子稍微长了一点点。

我迅速向产品部门反映了这一问题。在下一批补货的时候,这款鞋的带子已经做了改进,最终竟然卖出过千万的货值,成了畅销款。

这就是一个关键数据的价值!

基于前两个层面,可以提升前后端的流程效率,并达到提升士气的效果。

3)货品算法+精益生产,提升供应链条的反应能力。

第一点,通过算法,可以预测与捕捉变幻不定的潮流。

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如果算法落地比较麻烦,可以在终端层面,培养以数据化的思维“猜你喜欢”。比如,商场店铺不允许店员上班时间看手机,怎么推广数据化思维?

我们想了一个笨办法:每一周让店长打印一张纸,贴在店员必经之处,上面会写着诸如“用户选了A建议你把BCD弄上,用户选了B,你把AEF弄上”,总之就是10个款左右。这样就加大了店员的销售命中率。当然,这个人肉算法很粗糙,但这里有很多“金矿”可挖,希望更多创业公司看到这个发展机会。

第二点,精益生产,以“授人以渔”的方式完成供应链提升,通过C2M尝试更了解我们的顾客。

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精益生产是高瓴赋能很重要的一块。百丽国际制鞋的过程有三四百个工序,我们设计了很多程序,当第100个工序出问题时,我最好在101个工序就能检查到,就能够节省掉一个巨大的浪费,同时还能保障质量的稳定。

精益生产最核心的一点还在于,我们的很多优化不是来自于自上而下的方法,更多是来自真正一线员工的调优。把这个方法论理解好,对制造业企业会特别有效。

总的来说,快速供应链的进一步加强,从被动反应,加上了预测。同时精益,进一步提高了生产的速度,通过减少浪费来提高了质量,赢得了效益;

4)强化会员运营,通过去中心化创造店铺销售增量,建立低成本的触达用户的方法和能力。

百丽国际在女鞋上重现辉煌,关键原因就在于找到了真正研究客户、理解客户的方式方法。比如,研究线下客户的全流程,加入试鞋数据;线上客户尽可能全接触,渠道有微信号、天猫、小红书点评等等;还提出了认真对待会员计划,LTV(用户生命周期价值)思路。

5)构建数据中台。简单来说,技术端的数据中台目标是快速处理、展现、分发、分析数据。传统的ERP是不行的,需要数据中台。

去年,高瓴对自己这些年做的投后赋能进行了总结,并定义为“深度价值创造”,英文Deep Value Creation,缩写DVC。

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做深度价值创造的基础,首先来自我们的属性——我们是长期资本;其次,我们拥有新技术的敏感性,我们不是卖技术,而是技术赋能;在新模式出现时,我们会向最前沿的创业公司去学习,并搭建桥梁让它进来。此外,我们还有生态资源、人才支持、精益运营、医疗服务等,共“七大武器”。

第三部分

企业数字化转型的路径探索

1、百丽国际数字化转型可以借鉴的思路

从百丽国际的数字化转型案例出发,我认为有以下三点思路可以借鉴:

首先,要想清楚自己的特点和问题。

我反复强调,做任何事情,都要“知己知彼”。要先清楚自己,了解并坚守自己的初心,千万不要为了数字化而数字化、为了智能而智能、为了算法而算法。

其次,数字化团队与企业核心业务的目标要不断对齐。

有新人进来时,无论是跨界来的同事员工,还是合作伙伴,有时候你知道的东西别人不一定知道,别人知道的你也不一定知道,跨界上下、合作伙伴一定要保持沟通,不断对齐目标。

第三,遇到困难,要寻找合适的伙伴

譬如百丽国际,遇到问题或困难时,及时寻找合适的合作伙伴,无论是技术合作伙伴、商务合作伙伴还是资本合作伙伴,大家共担风险、互助共赢。

2019年,我去外地开一个会,因为晚点导致飞机落地已经半夜了。当时一个区域经理接上我。

上车了我就问,我们做的数字化转型,你觉得效果怎么样?

他说:特好。

我说:你这肯定是拍马屁,到底好在哪儿了?

他说,我们的店员下班之后有时候也要用手机App管店。他们会跟其他公司的一些朋友进行比较,说你看我们的APP,嚓嚓嚓嚓,什么都有,特别方便。我们线上还能和线下结合卖货,双11发货,我们都需要商场特别开绿灯,因为发到半夜3点才能发完货,别人眼馋坏了。

那一刻,我觉得我们真的做了一个很重要的事情。我们的士兵在跟敌人炫耀,你看我这是机枪,你那就是个单发的步枪,你跟我打什么仗呢?士兵们瞬间士气高涨。

高瓴很乐意,运用我们资本的力量、科技的能力,真正帮助到企业,帮助到普通的劳动者。谢谢大家

参考

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