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刘德:产品竞争与自我迭代

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“小米下一代是什么?”

“说实话我也不知道,我们可能是又一次逼近了对终极手机的想象。”

面对社员的提问,5月13日,小米联合创始人、副总裁刘德在混沌研习社课堂如此回答。

刘德称,做公司有两点很重要。一方面要知道自己优势,另一方面要想象未来。如果两个圈没有交集,要迅速改变。如果两个圈有交集,要把交集的部分迅速放大,这可能是未来。

文|刘德 小米科技联合创始人、副总裁、小米生态链负责人

2017年4月,是小米成立7周年。

我分享下我这7年的感受,总结起来就是 “三个没想到”。

第一,没想到这么大规模。

因为今年按雷总的目标,如果不出意外的话,小米应该稳稳地过一千亿的营收,我没想到有这么大规模。

当我们卖出第一个30万台手机的时候,用了不到三个小时。我们迅速修订了这个目标,我们觉得这不是100亿美金市值的公司,有可能做成一家1000亿美金市值的公司。

第二,没想到这么长时间。四年做一个上市公司,大家分钱,啥都不耽误,多美好。忽然打到第七年的时候,我们发现路还长着呢。

第三,没想到这么痛苦。

所有创业的人都应该感受的到,当你真正创业了,远远比你想象的痛苦。我觉得创业非常像在大学里谈恋爱,短期的记忆是痛苦的,长期的回忆是美好的。

创业就是这样的,创业过程中每天都是痛苦的,只有你退休以后,坐在家里回想起来你还做了一件你非常想做的事情,这个事情对社会有意义,那是美好的回忆,这就是创业。

也有人说德哥,小米将来上市了,你还干点什么?这事其实挺痛苦的,因为任何一个时代的大机会是有限的,对我来讲,很难找到另外一件比做小米更刺激的事情了。我也希望团队的人理解,大家踏踏实实把小米这件事干好就不错了,不要再有别的想法。

有一次我去拜访了一个企业界的老前辈,他两次实操过一千亿的过程。所以我就问他到底是什么因素能够让一个企业长大,从零到一千亿?大家都知道外界的因素是机会,但我就想知道内因是什么。他的回答就两个字——吃亏。

由此我一下子想起了很久以前读过的一篇文章。别人问李嘉诚,你生意做的这么大,到底怎么做的呢?他说最核心的是当你能挣十块的时候,挣八块。

这两个原则,跟今天小米高性价比逻辑是完全一样的,性价比是很重要的。

▌做生意如何看清商业本质?

对任何一个领域的产品而言,如何认定它的本质,非常重要。

我们做任何行业,都要把这个行业的本质看清楚。因为只有当你知道它的生意本质的时候,才能掌握住节奏。只有当你对产品定义清楚了,你才会发现,你的思考方式和策略会变得完全不一样。

我们在做小米移动电源、小米插线板和小米净化器这三款产品的时候,就是按照这样的逻辑去找到我们的打法的。

尾货生意:小米移动电源

要掌握住一个生意的节奏,你首先需要认清它的生意本质。这是我们做小米移动电源的时候得到的收获。

大概在2011年、2012年,小米刚出完小米1手机,该出小米2手机的时候,我们当时想做移动电源,就组织了一个小分队。最后做出来的产品,成本大概一百多,我们卖两百多。

一年下来,我们大概卖了两万多支移动电源。我说算了不要干了,因为我们还没有弄懂移动电源到底是什么生意。

2013年年初,深圳有个兄弟来找我,说有便宜的移动电源,问我能不能卖。我说移动电源山寨电芯是很危险的。他说电芯是苹果的尾货,很安全。我这才知道,移动电源生意的本质是尾货生意。

看到这一点,小米还不能干,为什么呢?

因为小米的产品逻辑是单品海量,一个产品通吃。但是当时苹果这种型号的电芯数量不足,不符合我们单品海量的逻辑。

不过,商业社会是一个信号学的世界,任何一个商业信息背后都有它的信号。

2013年4月份,联想发了一个通告,说联想已经是全球最大的笔记本供应商了。这背后有两个信号。

第一个信号,是说全世界人民都不做笔记本了,所以联想最大。

第二个信号,是说笔记本里面的标准电芯一定会出现全球的尾货,那个时候PAD的量很大,笔记本的量在下降。

我们捕捉到了这个信息,就是全球1860的标准电芯可能有全球的尾货出现。这时候,移动电源就很适合我们干了。所以我们马上投了一家小公司,它原来是给日本做手机ODM的。我们跟他讲不要再做ODM手机了,全力转做移动电源。

那一年的12月份,我们推出了69元的小米移动电源,那是全球移动电源产业的不眠之夜。我们用一年时间,占据了中国移动电源市场40%的规模,我们每年需要采购全球1/7的1860电芯。

所以说,进入任何一个行业,要把这个行业本质看清楚。只有当你看清楚了,你才能够去捕捉机会,然后利用这种机会。

蚂蚁市场:小米插线板

我再讲一个例子,就是小米的插线板。做插板这个领域,我开始思考一个逻辑,叫做蚂蚁市场。

什么叫蚂蚁市场呢?

在美国,有很多产业是这样的:四五家巨头垄断了这个市场的80%,向80%的大众国民用户提供价格合理的产品。此外还有20%的细分市场。这是一个成熟的市场状态。

但是中国这个国家太特殊了。过去30年里,我们的市场经济不是一个常态发展的过程,所以很多领域都出现了蚂蚁市场,而这些领域里没有巨头,这就是蚂蚁市场。

插线板就是其中一个蚂蚁市场。在中国的插线板市场里面,“公牛”是最大的,占30%。排第二名的叫“突破”,占3%不到。第三名统计不出来了,市场被所有小厂子完全瓜分掉了。

这之后,我们又我们发现,传统的插线板得不到重视,放在桌子底下,很不方便。有人说插线板放在桌子上多好,方便,而且我们需要USB插口。所以插线板这个市场:第一,有需求;第二,这是蚂蚁市场。

所以我们找到了这个市场的第二名,北京的“突破”,跟“突破”一起,去做美轮美奂插线板,重新定义这个市场。

我们当时怎么定义这个产品的?

第一,是外观一定要做到美轮美奂,让人们愿意把它放在桌子上。

第二,我们看到的插排都是又大又蠢的,所以我们一定要把插线板做到极致的最小体积。

第三,我们要从内部结构上完全改革改良传统插线板的状态。

第四,很有趣一点,就是你看所有的插线板,因为它是塑料做的,侧面看着有斜度。我们要把斜度几乎做到尽可能小。

我们用完全极致的逻辑,最小的体积,最精致的工艺,最安全可靠的设计,做出了小米插线板。

今天你们要到超市去看一看,可能到处有跟小米插线板一样的插线板了。这个产品最大意义,是提高了产业竞争力。

战略物资:小米净化器

你做每个产品,打每一仗,都要对这场战争的本质有认识。只有当你定义清楚以后,你才会发现,你的思考方式和策略会变得完全不一样,知道要按什么逻辑备货,按什么逻辑做这款产品。

对于小米净化器,我们给它起了个新名字,叫战略物资。为什么我们叫它战略物资呢?

因为在北京这种雾霾下,净化器的属性完全转变了。它不再是普通的民用商品,而是跟地震以后的账篷、核战争以后的面具一个属性,所以我们管它叫战略物资。

我们是怎么把小米净化器做出来的呢?这里有一个故事。

2013年初、2014年底的时候,小米生态链刚开始干,需要样板工程。以当时的雾霾的状态,我认为净化器这款产品有可能做出样板来。我们就开始到处去看公司。

我们选择了跟创业级的团队合作,想把产品定义到准专业级这一层,跟布魯雅尔在一个水准上。

净化器这个产品有时间轴。如果在每年的10月份雾霾期来之前,这个产品不能做出来上市,错过打仗时间,这一仗就没法打了。所以我们至少要预留十个月的开发时间。

那么,我要找谁来做小米净化器呢?我就开始翻我通讯录,找一找过去熟悉的兄弟,看看谁适合出来打仗。我发现了一个人,他叫苏峻。在北京当大学老师的时候,我还跟他开过一个小设计公司。

我之所以想找他,有这么几个原因:第一,熟悉,交流成本很低。第二,他是老师出身,能忽悠。你要组队的话,能忽悠是很重要的。第三,他是设计师,所以他对产品的把控没有问题。第四,我认为他的职业未来没前途,最多是一个大学校长。

我约了他在老舍茶馆里面见的面,跟他讲净化器这一仗多么有机会,有可能在几年时间里做成一个百亿级的企业。从一个老师出身,三年能做出一家一百亿公司,你就成仙了。这是一个成仙的机会。

苏博士最后同意加入了。那个时候,时间已经很紧张了,我告诉他这一仗应该怎么打。

第一,迅速组队。组什么样的人呢?我建议他组日本人的队伍,完全去挖日本的公司里的工程师。在这个世界上,日本人做电器还是不错的。

第二,迅速找对标公司,一票做到1000块以内。

第三,找日本工厂。跟日本公司合作非常稳定,而且它们都非常忠诚。

当时是2月份。我们希望用十个月时间从零开始,设计、制造,摆平所有供应链体系,10月份出产品很紧张。

所以那个时候,真的一天当两天用,每天12小时、14小时地工作,一周干七天,完全进入了创业状态。我记得反正三年下来,苏博士的头发都白掉了,而且还少了。

另外,为什么我讲商业社会的信号很重要?

那一年,也就是2014年的年初,市政府有一个官员来找我们,是我负责接待的,他跟我说北京要开APEC。APEC一开,北京的雾霾会比往年晚来一个月,我们又多一个月研发时间。

11月8号,我们发布了小米净化器。第一年卖了不到100万台,可能有10亿多一点的收入,第二年卖了200万台,收入17亿。

苏博士在第二年时候做了一次融资,按10亿美金估值,基本就是70亿人民币。所以我跟苏博士讲,三年还你一百亿,两年给你70亿,剩下一年自己弄吧。

三个小米的产品案例总结下来,说明了要把一个生意做成,先了解它的生意本质,是多么重要。

只有真的了解了一场商业战争的本质,你才有可能打赢它。

▌小米将是杂货铺还是国民公司?

因为小米买的东西很杂,所以有人说小米是杂货铺,但其实我们每一个布局都有严格的逻辑,我们更像一个国民公司。

有一年,忽然有大量媒体报道人们到日本买马桶盖、电饭煲。我们意识到,这是个信号:舆论正在帮我们教育市场。

而我们应该做的,是进去收割它,享受红利——我们应该做电饭煲。

其实,我真的对只做一家电饭煲公司不感兴趣,那充其量只是一家卖锅的公司。而我们做饭煲的这家公司,对其未来定位在于精准的渠道。

精准渠道须大数据公司布局

大家想一想,当只有这家公司可以做出IH压力煲的时候,它还是普通的电饭煲公司吗?它将成为有科技制高点的公司。

所以,在那个时候,我给这家公司提出的要求是:做出这个世界上难度系数最高的锅,也就是IH压力煲。这种电饭煲升温迅速,加热均匀,焖制过程也可精准控制。这是第一个台阶,属性的改变:从卖锅的公司,成为一家高科技公司。

第二个台阶是,当这些锅能够相互连接、和手机连接、可以远程控制,其制造者就开始成为一家互联网公司。因为锅有了手机的早期属性——可以相连。而互联网公司比科技公司还要酷一点、值钱一点、含金量高一点。

第三个台阶,当这家公司一年卖出两千万支联网饭煲的时候,它得到的就是大量信息:用户几点开饭、吃什么米、经常吃米饭还是吃粥、每天做几顿饭、在中国哪个位置更多用我的饭煲等等。这家公司会成为一家大数据公司,含金量更高了。

但这仍旧不是我想要的公司。

当饭煲可以联网,我就可以精准地知道你每天喜欢吃什么样的米;你的一袋米快吃完的时候,我还可以通过饭煲的APP把大米卖给你。就是说,我们可以从田间地头直接把大米卖到你家厨房的锅里。

这个世界永远是效率高的打败效率低的。所以,离人越近越有竞争力,路径短的打败路径长的。

早年,粮店还存在。为什么粮店后来干不下去了?被超市颠覆了。因为超市的效率更高。后来,粮油副食品开始在网上售卖,人们也不愿意跑商店了。

在过去一百年中,渠道是强权的:谁有渠道谁牛。未来的一百年会变成什么样,我不知道。但在未来二十年,渠道将依然是强权的,依然是王者。

不同的是,那时一定是高效率渠道打败低效率的,短通道渠道打败长的——如果你创业要做渠道方面,就要按照这个思路去做。

“杂货铺”在为国民企业布局

世界上的渠道分为几种呢?

传统渠道。包括地推渠道、传统店面渠道。

互联网渠道。分为阿里这种自由市场式电商渠道、京东这样的百货公司电商渠道,还有小米这样的品牌电商。小米是一个专卖店,更多卖自己家东西。

其实,还存在第四种形式,也就是遥控器电商。所有的硬件都可以联网、智能化。当这些硬件具备手机属性的时候,就开始具有一个新属性,就是渠道:只要你卖的量大,这些都是渠道。净化器可以卖滤芯。电饭煲可以卖大米。

我们的净化器在本质上也是一个渠道公司:它也是大数据公司,也是互联网公司。

因为它所有产品都互联,可以最精准知道每家每户的空气质量:有一个大数据图,一下子就能看到北京那个地方空气质量差,那个地方空气质量好,比政府报的时候还准。当你没有滤芯的时候,还可达到一键让滤芯到家。

这也是精准的渠道公司,而且,不仅于此。

一个人买了小米的净化器,回家后打开,我们就可以知道这个人家中空气比较干燥。我们推送一条信息给他:兄弟,你家里空气比较干燥。尤其在北方的11月份以后,建议你使用加湿器。如果你需要加湿器,你可以按一个键,明天小米加湿器送你家。

这个人买了加湿器以后,每天加水使用,觉得效果非常好。接着,他可能还会接到一个推送:兄弟,我们建议你添加纯净水。因为你家水质数据显示不太好,我建议你买一个净水器。如果你需要净水器,按一个键,明天净水器送你家。

一个推荐一个,这是一个“打都打不死”的电商:因为这个自动贩卖机是你自己花钱请到你家去的。

我们今天对耗材的布局,都是为了未来享受渠道优势和红利。所有的硬件产品相连,都是遥控器电商,都是渠道。

未来三年后,小米将会迎来巨大的渠道红利期。在此之前,我们需要布置大量的产品品类。否则,到时候渠道管子修得很粗,没有东西就该傻了。

你要把问题的本质看透,到底是在用什么逻辑干这件事情。这样才能够在别人骂你是“杂货铺”的时候顶住压力。

我们做的都是民生产品,是80%的人都用得到的刚性产品。

产品、品类都是刚需,我做的品质又很好,价格又会便宜,我拥有自己的渠道,那么下面的成长对我来讲只是时间问题。只要给我三五年的时间,就会成长为有强烈国民属性的国民企业。 最伟大的一家企业就是国民企业。

▌小米的生态链管理

我分享一下小米的生态链管理体制。

我们有90家公司,这是一个不控股的公司群,所以它的管理就很有趣了。最早的时候,面对生态链这个陌生领域,我们不知道该怎么干,不知道方向在哪儿。所以那个时候我们订立了几个原则。

决策机制:包产到户、集体制、议会制

第一年,对投资人来说,我们用的是包产到户制。兄弟这个公司是你投的,你一带到底,这就是你家的。这种模式的好处就是成长非常快,把决策权下放到第一线去,一个人负责到底,就像银行的柜员制一样。

后来发现这种机制有问题,我们发现投资人短板可能会成为这个公司短板,所以第二年我们进行调整,叫集体制。我们有六个核心的产品经理,也是投资人,这六个人集体决策一些事情,集体负责多个公司。

所以在小米生态链里面我们投哪家公司是由这六个产品经理决定的,而不是由我决定的。很多人找我说,能不能投我这家公司,我说我没有这个权力。当我搭建这个机制的时候就把决策权放给了一线的产品经理,所以我只有否决权,我没有投票权。

比如说一个兄弟跟我讲,德哥,成人用品最近不错,利润也很好,适合我们进去洗一把。我说,算了,我们不做。我给自己画了一条线,这线最下面的事情不会碰,我会碰上面的事情,比如找方向、找资源、布局。

第三年,我们发现集体决策也有问题。我们开始引入新的机制——议会制。

那个时候我们除了投新公司,还面临管理七八十家生态链公司,我们把这个体系看成一个小国家,这些产品经理是议员。西方三权分立就是这样,你想做一个巨大的企业,你要摆平所有的议员,整个议会都听你的。

总体上,我们做的事情就是享受移动互联网时代带来的人口红利。我们要求做任何决策,想任何问题永远站在80%用户的立场上去想,这非常重要,这才是享受人口红利的一个经营逻辑。

我做梦都会乐醒,这是一个巨大的人口红利时代。

品牌建设:先增速,后品牌

我们讨论几句品牌,品牌带给我们困惑也很多。我们今天抽两个纬度讲。

这些生态链公司到底什么时候做自己的品牌比较合适?我经常跟他们说,作为生态链公司,最重要的一个纬度是高速度的增长,不要上来就做牌子,这不是最重要的。一旦进入品牌积淀和推广,成本会非常高。

我给生态链公司设了几个权重:

第一,保持高速增长,这是最重要的;

第二,要提高用户的数量和质量;

第三,持续保持技术制高点;

因为当一家公司没有技术制高点的时候会被各种因素绑架,被渠道绑架、被运营商绑架,所以一定要占据持久技术制高点,不放弃每一次技术迭代。

第四,品牌。

今天的公司对品牌的认知跟历史上完全不一样了,品牌实际上可以往后放的。昨天我见了做锁的团队,他们在过去的一年中也是在痛苦怎么推广自己的品牌。当我们沉下心来一分析,锁这个领域其实是一个弱品牌认知的领域,它是强渠道的领域。

你们家家都有门锁,谁知道自己家的锁是什么牌子?这是弱品牌认知。当一个领域是弱品牌强渠道属性,这家公司一直努力树立自己品牌,这显然不对,所以一定要把企业看透。

理论依据:精准打击、特种部队

当我们想好了要怎么做,还得给自己找一些理论依据。生态链这一战,我们叫精密的战争,需要找一些理论依据来支撑。

任何一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。军事的输赢要命,商业的输赢要钱。最先进的军事理论,无非是两点:第一,精准打击。第二,特种部队。

精准打击

比如,在传统的战场里,我打一个山头,肯定是一百门山炮齐发,一平米两个弹坑,总有一炮打到你。其实传统的一些白电企业做产品就是这样,我做一百款空调,总有一款你喜欢,这就是传统企业的逻辑。

但是今天战场上是精确打击的。就像打海湾,我清楚知道我的用户画像,一炮打倒你。单品海量做,这个好处是让所有产品价格都降低,效率提高。

特种部队

传统的战争靠人海战术。如果小米自己做所有的生态链产品,我们可能要堆上万人才行,但是我们采用了投资的方式,投了一批在这个领域里面的特种部队,就不需要堆那么多人了。

我们背后有五角大楼、有航母群,我们告诉他哪有重要的商业机会,我们给他提供生态链背书,我们帮助他融资,我们帮助小股部队在前面斩首行动,我们用军事理论来做今天的商业。因为军事理论是任何一个时代最先锋的东西。

我用这个例子告诉大家,你做战略性的事情,一定要想清楚按照什么逻辑做再动手,想透了再动手。

▌企业如何保持快速增长?

小米创业前三年,第一年做了126亿,第二年314亿,第三年743亿,后来可能780亿,今年大概1000亿,基本上以这样一个速度成长。

所以经常有人问我,小米的增长是不是太快了?因为一家公司增长太快了,不是什么好现象。像人一样,长太快会不健康。但是互联网公司的速度,跟传统公司确实有差异的。

竹林效应

传统的公司,像一棵松树,可能需要用30年、50年的时间慢慢长大,一百年长成一棵参天大树。但松树往往会在枝繁叶茂的时候轰然倒下。今天的摩托罗拉和诺基亚的手机业务就是这样,大家都不知道问题出现在哪儿,轰然倒下,救都没得救。

而互联网公司更像竹子,雨后的春笋能一下子成长起来,如果环境成熟,三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。但是竹子的问题在于生命周期很短,它需要不断新陈代谢。

所以小米做生态链的模式就是要把小米打造成一个竹林一样的公司,而不是松树一样的公司。我们通过投资发现我们的竹笋,把公司变成一片竹林。

竹林公司比松树公司更稳定、安全,因为它能完成自我新陈代谢,扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域,只要投一家公司就起来了。这就是竹林效应。

一把手理解产品很重要

虽然说互联网公司成长速度更快,但其实传统企业也能保持很高速的增长。

我以前一直以为只有互联网公司才能有100%的增长,当我和外界做了很多交流后才发现有很多传统企业,他也能够保持百分之百的增长,并且持续保持很多年。我印象比较深的就是,我和碧桂园的杨主席交流的时候,他分享了他做企业的感受。

碧桂园作为一个传统的房地产企业,他前16年连续100%增长。很多一千亿以上规模的公司,他都是在某一个时段超高速增长,用这个高速的速度冲起来的。所以一家公司成长有重要的维度叫速度。

我们后来用四句话总结了杨主席的分享,我觉得非常有价值。

第一,永远要做最大的市场。

我今天必须说一句,未必都适用于大家。不同性质的公司关注市场逻辑完全不一样的,有些公司注定做一家小而美的公司。这个理论不是有普遍性的,但是是有代表性。

第二, 有取舍。

在中国,每个市场都庞大无比,有14亿人口红利,所有的领域都有机会,但不证明你都能干成。所以要有取舍,有所为有所不为,这很重要,这才能聚焦。碧桂园从来不进一线城市的,都是做三四线城市最好的房子,这是有取舍。

第三,追求性价比。

就是要做品质高、价格低的产品。大家会有一个误区,就是会觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的,让更多的人用更便宜的价格享受到好东西,这才符合人性,做一家公司绝对要符合人性。

最后一点很重要,老板是行家,深刻理解产品。

企业一把手如果不懂商品,可能指挥不到点上。我记得杨主席说,他是泥瓦匠出身,工地上看一眼就知道成本是多少。所以老板是产品家,企业一把手深刻理解产品,这非常重要。

在中国做一家小公司是非常容易的,因为市场太大了。但是如果你要做一家大公司,就要靠运气。所谓运气就是,是不是踩在了时代的脉搏上。所有的大公司都是时代造就的,不是这些人自己造就的,这是一个逆向选择。所以你要看清楚这个时代,成全什么样的公司极其重要,如果想干大公司的话,不要贸然去做。

互动问答

混沌研习社社员:

有位大佬说过,学习成功的案例是没有用的,失败的才有用。我们今天学小米成功的案例到底有用吗?

刘德:

我分四个维度回答。

第一,今天中国的大佬说话都是要搏眼球的,所以你要乘以0.8,不要全信。

第二,不管是成功的案例还是失败的案例都有参考价值。这就像我们学棋,要背棋谱,要复盘,都是有参考价值的。

第三,所有已经发生的商业案例都是彼时彼地的。商业最美妙的是变化,有时间轴的,你一定要知道环境是变化的。

对过去的研究和学习肯定很重要,但是时间轴不能照搬。就像小米经验一样,很多人问,德哥你能不能告诉一个成功的办法,这是不可能的。尽管满机场放着很多成功学的书,但是很少有人因此成功。

第四,你看到的和媒体宣传的企业的案例并非完全真实。

我做小米的时候,外面有各种对小米战略布局、成败案例的解释,但我深入其中发现跟我讲的不完全一样。也许我们某一个正确的战略决策,并不是深思熟虑的结果,而是完全靠误打误撞靠运气。

有的时候运气确实占据很大的成分,所谓过去成功和失败的案例不一定就是最真实的那一部分。像我这样的亲身经历过的分享才更有价值。

混沌研习社社员:

小米是一家互联网公司,销售渠道主要是网络直销,可回头一看VIVO和OPPO异军突起,现在小米线下布局如何,销售所有产品吗?

刘德:

早年小米完全用互联网渠道来卖手机是没问题的,但是互联网渠道只能下沉到中国一二线城市,无法下沉到三到六线城市,所以,2014年后,小米手机的销售遭遇了天花板。

而VIVO 、OPPO长年耕耘在三、四线城市,当遇到换机潮,再往下沉走到三到六线城市,就很容易,于是他们迅速把线下换机潮的事情搞定。

有时候觉得这个世界很有趣,我们在过去两年里想沉也沉不下去,根本没有机会,而VIVO、OPPO派兵力等了20年,这是非常巧合的遭遇战。不是说多么有战略眼光,而是人家运气真的好,就跟我们早年做线上一样,我们运气真的好,不是有战略眼光。

小米从去年开始铺线下,到目前为止已经大概有了90多家店,我们希望用三年的时间铺1000家线下店,这样可以用三年的时间支撑我们100亿以上美金的流水。

参考

刘德:产品竞争与自我迭代

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