Home > Archives > 李想:产品与新商业

李想:产品与新商业

Publish:

5月27日上午,车和家创始人及CEO李想登上混沌研习社的讲堂,带来了主题为《产品与新商业》的课程。这堂课的笔记分上下两篇,上篇讲产品,下篇讲新商业。

李想认为,一家企业是由产品和商业组成的。产品关乎用户的获取,决定了企业的竞争力和屋顶,而商业则决定着企业的效率,关乎企业如何跳到屋顶的最高点。

今天这篇文章,总结了李想十多年来在互联网产品领域积累的经验。

文|李想 车和家创始人及CEO

今天我来到这里想来跟大家分享的主题,是《产品和新商业》。

产品和商业分别代表了不同的东西:产品代表的是用户的价值,而商业代表了一家企业的效率和整个的商业能力。产品和商业,再加上HR,构成了一家企业的全部。

因为在座的各位很多都是创业者,所以今天我也想跟大家探讨一下做好一个企业所必须具备的能力。这种能力能让我们在接下来迎接各种各样的变化的时候,有办法应对它们所带来的挑战和剧烈的竞争。

产品篇

首先,进行产品这个话题的讨论很有必要,为什么呢?

主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面,出现了一个非常不好的现象,有一大堆完全不懂产品的人,到处去跟大家讲要如何创业,如何做产品。

但是过去这两年里呢,创业的失败率应该是有史以来最高的,真正做出来的企业寥寥无几。这对于整个社会的效率产生了很大的影响。

所以,我今天首先来讲讲产品。

▌到底什么是产品呢?

那么,我们今天首先来思考一个问题:到底什么是产品?我觉得这是每个人都应该去思考的问题。

但是,很多人在回答这个问题上面,会面临这些问题:产品到底讲的是功能呢?还是体验?产品到底体现了什么能力?

以我过去创业的经验,我是这么理解产品的:当我们打造一个公司,打造一个服务,打造一个App,打造一个功能,甚至写一篇文章,我们都是在做一个产品。这些事情对于我们的能力要求,其实都是相同的。

从更大的范围来讲,其实产品力不是一个技术能力,而是一项非常重要的管理能力。

当我们把产品当做一种专业技能去做的时候,我们会接二连三地做低效率的事情,进行各种各样的体验,刷各种各样的存在感,把原本只要一个步骤就能完成的事情,分成六七个步骤去完成。

这就是为什么我会说产品力是一项非常重要的管理能力。这个可能和大家平时对产品的理解存在本质上的不同。

▌做产品的第一步:设定一个清晰、可衡量的目标

定义完了产品,我们需要解决的一个很关键的问题,就是弄清楚产品的第一步是什么。

我看到大部分的创业者,还有在做产品的人,往往会缺失第一步。一旦缺了第一步,后面你做的所有事情,都是白搭。

我们要进行的产品的第一步,就是针对我们要解决的问题设定一个目标,这个目标必须清晰、可衡量。

为什么要这么做呢?因为当我们做一个事情、做一个产品的时候,如果没有在最初就设定一个目标,由于因为每个人看到的世界都是不一样的,所以后续所有的参与者就都会在不同的世界里思考问题。

我经常看到各种各样失败的创业公司,团队里几十号人,每个人都在各自的世界里面想事情,每个人觉得自己在为这个企业好。但是实际上,在公司到死为止,这些人都没有讨论过这个企业共同的目标是什么。

要么就是大家开产品会,吵得一塌糊涂:你的体验不好,我的体验好,你的功能不好,我的功能好等等。但是对于这个产品要达到一个怎样的目标,他们从来没有沟通过。

在这里我举一个例子。就是2008年的时候,我当时还是汽车之家的CEO,我们合并了另外一家企业,也是汽车网站,叫车168。我们当时的流量是它的十倍以上。但是合并完以后我们发现,虽然两家汽车网站的员工人数差不多,但公司的效率差得完全不止十倍。

合并完以后我们讨论第一个问题,就是大家要有一个共同的目标,一个共同的愿景。当时是我负责这两个公司的合并,我就问车168的高层和同事们:“车168的目标是什么?”他们的统一回答是,我们的目标是要做最有影响力的汽车网站。

我接着问:“你们所指的最有影响力具体是什么?”我得到的回答五花八门,有的人说我们要变得更专业,有的人说我们要在厂商那里最有号召力,还有的人说我们要让用户感觉好,对我们评价好。

我说你们每一个人对目标的理解是完全不一样的,那在日常工作中,你们要怎么去执行这个目标?

很多时候,我们之所以在对目标的设定上面出问题,最大的原因在于贪心。我们其实只要解决一个问题就好了,但是我们却经常会希望通过一个过程,去解决四、五个问题,照顾到更多的人。但是最后的结果就是什么做不好,整个组织效率极为低下。

在做产品上面,你问这个产品要解决什么问题,得到回答是我们既要解决A,又要解决B,还要解决C。我说这简直就是胡扯。

在汽车之家,我们当时的目标就很明确,只有一个目标,就是要做访问量最大的汽车网站,衡量访问量的标准就是PV。每一天,我们都在为这同一个目标工作。

▌衡量产品的标准:优越感、价值、安全感

当我们设定好了共同目标,让团队的所有人都能在一个世界里思考问题,这个时候,我们就需要给产品定义一个标准。

什么是产品的标准呢?我进行了一个比较简单的定义,就是三个关健词:优越感、价值、安全感。安全感决定了用户是不是用你和买你,优越感会变成你的品牌向外传播的口碑,还有就是要有价值。

我相信,我们任何人首选使用的产品和品牌都符合三个特质。在这里我举几个例子,来解释一下这些产品是如何体现这些特质的。

1.苹果

我们先来看看苹果。苹果的价值是什么?设计好、易用。这是它典型的价值。

苹果的安全感是什么?有苹果用户在意前两天出现的病毒吗?没有。苹果会给你弹出来一堆没用的弹窗吗?不会。你用苹果会非常的省心,这就是它的安全感。

最后,苹果的优越感是什么?一帮朋友在一起吃饭,大家的苹果手机一定是可以放在桌子上的,不用塞在兜里。

2.顺丰

我最喜欢用的快递公司是顺丰。那么顺丰符不符合这几个特质呢?

顺丰的价值,是用最快的速度帮你把货物送到。我们喜欢用顺丰的隔日送达,顺丰有自己专门的空运公司来保证运输的效率。

顺丰的安全感是什么?它100%是丢客率最低的快递公司。

顺丰的优越感又是什么呢?淘宝上所有贵一点的产品,商家都会告诉你顺丰包邮。企业也会用快递公司去衡量另一家企业。如果一个企业给你发一份文件的时候,是用顺丰寄过来的,你会觉得这个企业很不错。

3.微信

微信的价值是什么呢?帮我们最快捷地做沟通。

微信的安全感是什么呢?微信上面不会出现乱七八糟的东西,没有什么垃圾广告。

微信的优越感是什么?很多人会在朋友圈里面秀孩子,秀自己出去旅游,在朋友面前展示优越感,这里面体现的人性心理其实非常有意思。

▌用户价值的衡量:时间和钱

那么,在衡量产品标准的三个关健词里面,最核心的一个词是哪个呢?我认为是价值。

大概在2008年的时候,我们招来了一个大学刚毕业的产品经理(他后来变成了我们的产品总监),当时他提出了一个非常反人类的理论。他说,我们做产品的时候只谈价值,不谈体验,我们后来也一直是按照这个方法去做产品。

什么是价值呢?你要帮助客户解决什么问题,这件事情就是你要实现的一个价值。汽车之家的价值是什么?就是帮助你们购买和使用汽车,就是这么简单,没有其他的。

当我们有了一个基本的标准以后呢,我们面临的一个挑战,就是用户的价值到底要如何进行衡量?我的回答是:在这个世界上,对于用户而言的价值衡量只有两个,一个是用户愿不愿意为你真正付出时间,另外一个是用户是否愿意为你真正付出钱。

那么我们该怎么去进行用户价值的事前衡量呢?就是我们要去问消费者的需求,去听市场的声音,这为我们做产品需求和功能提供了可选项。但这绝对不等于最后的决策,你还得在这些可选项里面,选出真正变成能变成产品的需求。

有一个挺简单的办法,就是我们找五到十个企业不同部门的人,让他们坐在一起,把这些可选项都列上去,让他们自己去选。大家在客户真正愿意花钱购买的功能里面做一个排名,最后排在最前面的一到三个变成产品的功能,剩下的全部砍掉。

这里我举一个我们在汽车之家做产品的例子。在有新员工加入汽车行业以后,我会带他们做一个很简单的训练,就是到底汽车应该怎么做产品。我会先问他们,你们认为自己会做产品吗?他们都认为自己很会做。

接下来,我给他们出了一个题:如果我们给这辆车增加一万块钱的材料物料成本,你会把这个成本加在哪里?

我问的都是开放性问题,不是封闭性问题,所以这个讨论会写满一面墙,这也是我们原来做产品的一个方式。有人会说我需要一个空气悬架,有些人说我希望把这个做成可变色的全景天窗,还有人说希望增加按摩座椅,要增加22寸的轮毂。

接下来我会问他们下一个问题,这个问题的答案才是真正做产品的方式。我问,当你们在座的各位变成了消费者,你会多花一万块钱在这一堆配置里买哪一个?答案很快瞬间集中,90%以上的员工会做出同一个选项,就是希望把钱全花在内饰上。

我接下来问他们的另外一个问题,就是让他们去看一看这个市面上同价位、同级别的车里面,内饰最好的车是不是销量第一。因为大家要在外形上做出本质的差异已经很难了,但是在内饰上可以做出非常大的差异。

所以这个例子告诉我们要怎么做好产品呢?只有当我们团队里所有的人都在同一个世界里,有同样的标准和同样的尺子,你会发现下面的人价值和效率会发挥得无限的大。

昨天晚上十点的时候,我们负责技术的VP还跟我聊到,他说用时间和钱去衡量用户价值很容易,他也很认同,但他想加一个新的衡量标准。这个新的衡量标准是什么呢?他说是情感。

什么是情感呢?其实就是口碑。当用户真正对你的产品付出情感的时候,他会发自内心帮你去传播。

▌用优越感和价值塑造品牌

还有一个非常重要的问题,就是大家老是问我们要怎么去做品牌。在衡量产品的三个标准里面,由于安全感是一个基础需求,所以它不太适用于塑造品牌。

但是,优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致,所以我们在传递品牌方面最有效的方式,就是利用产品的优越感和价值。

这里我也举几个例子。

1.茅台

茅台的优越感是什么呢?就是国家领导人在喝,每个人都希望能够跟国家领导人喝到一样的东西。

那它的价值是什么呢?一般最优秀的广告都是这么传递的,说它的酿造使用了怎样高端的技术,所以人们喝起来会觉得非常好。

2.爱马仕

女士们最喜欢的一个品牌,叫爱马仕。几乎所有爱马仕的广告,都是让包出现在了一个你非常向往的场景里面,要么就是你看到了一个像维多利亚·贝克汉姆这样的明星,他提着爱马仕。这就是爱马仕的优越感。

那爱马仕的价值是什么呢?它会跟你说我用的鳄鱼皮,是用法国最好的手工缝制的,从而体现出它是你所有的包里面最好的一个。

3.苹果

我们来看看苹果的广告。苹果早年的广告是有严重的问题的,就是它的广告并不传递价值,也不会传递什么优越感。

可能你看到乔布斯最早在苹果做的广告,看完只会觉得这个广告太酷了,但你找不到这产品跟你有任何的关联。

自从苹果改成Apple以后,它的广告发生了巨大的变化,广告里面永远在讲一种你向往的场景。在苹果的广告里面,产品永远是年轻人和小孩在用。而且,苹果现在的广告要么讲产品的设计,要么讲非常有价值的功能,简单到拍照、音乐等等,这都是产品带给你真正的价值。

这个时候,你会感觉这一群人是我向往的。无论是拍照,音乐,还是优秀的设计,这都是我想购买的,这件事跟我是相关的。

说到最后,我觉得我们做产品,最重要的提炼价值本身。这是每个人都能做到的。至于怎么做出优越感来,就得靠人本身的素质了。

我的这个理论能帮助大家做出合格的产品,但要做出顶级的产品,得看每个人自己的天赋。

新商业篇

大概是在一两个月前,互联网教父马云提出一个概念叫“新商业”。我觉得“新商业”是比“互联网+”好得多的一个提法,让我眼前一亮。

互联网,包括新商业、智能,我觉得都是信息革命以后的产物。我们现在能看到很多非常好的传统行业,它们甚至在全行业彻底实现了互联网级的IT系统能力,让企业整体运营的效率变得完全不一样。

现在我讲一讲我眼中看到的新商业。

▌传统商业 vs 新商业

传统商业和新商业是两个时代的产物,前者是工业革命的产物,后者则诞生于信息革命以后。这两种商业在企业控制和人才运用方面截然相反。

1.传统商业

我们先来说说什么是传统商业?传统商业是工业革命的一个延续,讲究的是控制,是标准化,是各种各样的流程。

举一个最简单的例子,我自己个人最熟悉的汽车4S店。汽车4S店里的销售职能分新车、二手车、金融、保险、零部件、饰品六种。这种细分也是传统商业里面所谓的“集团策略”,最主要的目的是实现公司对员工的控制,让每个人像机器人一样运作。

这种控制导致了如果我们想去4S店买一个配件,但恰恰卖配件的销售今天有事没来,相信我,今天你绝对买不到这个配件,因为另外五个销售不干这个事。这是集团和公司的规定,员工不能跨界。

在工业革命时代,新商业还没有产生的时候,这种控制没有任何问题。因为十年前我们不太在意我们获得的服务是不是很差。但是今天不一样了,如果一个地方的服务态度还维持在十年前的水平,你可能根本就想不去了。

在传统商业里面,员工(尤其是一线员工)和企业是相互对立的。员工多赚点,企业就少赚点,企业多赚点,员工就少拿点,这是《资本论》里写的一个比较残酷的事情。

2.新商业

那什么是新商业呢?

我觉得新商业是信息革命的一个延续。信息革命带来了几个产物,其中线上的产物就是我们常说的互联网。当信息革命和传统的线下商业相结合的时候,就产生了新商业。

实际上,新商业是一种技术能力,要实现这种能力非常难。新商业要建立的那套有效的系统上接云端,下接帐号,有很强的API能力,能帮助我们连接所有的服务、外部硬件以及应用。这套系统拥有非常强的数据能力,能获得软件、硬件、用户等所有原子极的数据。

在这个世界上,真正拥有这种超强的互联网级的系统性企业寥寥无几。而那些真正掌握了这种信息革命能力的企业,在市值上得到了有效的证明。美国的企业里面,市值排在前面的是苹果、谷歌和微软,中国企业市值排名第一、第二的是腾讯和阿里巴巴。

在信息革命时代,企业整个的生产效率和生产力变得完全不一样了。我们会发现,这些掌握了信息革命能力的企业似乎没有边界。每当你觉得它快到屋顶了,你都会发现它远远没有屋顶。你很难想象在今年的情况下,腾讯还有50%的增长率,阿里巴巴还有60%的增长率。

▌在认知能力和技术能力方面,企业面临着挑战

面对新商业时代,很多企业在认知能力和技术能力这两个方面,都有待重新正视和提高能力。

1.认知能力的挑战

企业要真正进入新商业时代,需要毁掉它们过去的那种工业革命思维,摒弃“控制”的价值观。但实际上,现在很多优秀的传统行业的企业家都做不到这一点。

我们会发现,传统企业和互联网企业的老板在一些会议上碰面的时候,传统的企业家到今天还在鄙视互联网。他们认为互联网经济是虚拟经济,根本没有认识到互联网带来了富有生命力和极为高效的、全新的生产力。

认知能力也跟国家有关。像德国这样优秀的传统工业国家,它们在互联网、智能化、人工智能上的表现非常有限。这些国家不允许企业去接触信息化、智能化,像一个人一样有优点和缺点,关注成长的价值观模式。

所以我说认知能力是企业现在面临的巨大的挑战。

2.技术能力的挑战

我觉得在座做互联网的企业都应该知道,其实真正注册大规模云端的帐号,到具备整个系统级的互联网能力,真的比从零建立起一个大型工厂还要难。

不过,在传统商业里,其实已经有非常多的行业和企业已经实现真正的互联网化。这里我想举几个例子,说明它们是怎么迎接新商业时代的技术能力的挑战的。

1.航空公司

我能看到的第一个全行业进入新商业的一个行业,是航空公司。

最近几年,所有的航空公司都是盈利的,你再也听不到航空公司赔钱了。很多人把这一功劳归功于石油价格的下降,其实根本不是,而是航空公司用一套大型的互联网IT系统,在交易层和信息层把新商业化进行到了极致。

因为有这些系统的存在,航空公司的订票效率更高,每个航空队的售出率也更高。这些机票原先是被票务站掌握在手里,而今天所有订票都是透明的。

还有一个有趣的现象,就是各个航空公司为了提升运转效率,它们会合运一个航班。你拿着国航的机票登机,会发现旁边的人买的机票是深航的。

航空联盟也非常有趣,它们很多时候在用一种很有意思的游戏规则激励你坐它的航班,变成会员。这也帮你提升了我刚才前面所说的优越感。

2.链家

链家是一个真正的互联网公司。我是在2008年经济危机买房的时候,发现原来链家的IT系统如此之强。

这套IT系统基本上像上帝一样看着自己的员工、客户房源三者之间发生的一切。在当时,那套系统就已经能调出一个销售或者顾问带了多少人,看过哪个房子,每个用户对房子感受和评价是什么。

到后面链家开始做网站以后,在上面放上真实房源,也是这套IT系统实现的。链家收购完一个公司,就能对这家公司进行快速整合,并产生巨大的效果,也是这套系统在其效果。

有了这套IT系统,很多互联网公司都竞争不过链家。有的公司会说链家要2.5个点的交易佣金,我只需要你付0.5个点。但是没用,他们不是在一个维度竞争。

3.顺丰

我再讲一个顺丰。顺丰为什么效率那么高呢?

是因为我有一个特别好的哥们儿,给顺丰开发过扫描货物数据的枪。2007年,顺丰开始上这个扫描的枪,它能记录所有数据。我说顺丰太有远见了,那么早就知道记录物流环节的所有数据节点。顺丰是第一家能查到货物到底到哪里了的快递公司。

我那个朋友还跟我说,顺丰在2007年负责开发IT系统的员工就超过了1000人。我认为这才是真正的互联网公司,这才是真正强大的新商业。

▌在新商业时代,你要刷新你的用人观

从某种程度上来说,新商业像一个互联网产品。

在新商业时代,企业不再使用那一套标准化的人力控制,而是用信任、用数据化实现对人的控制。在管理公司员工的时候,新商业像一个游戏。

前段时间,链家董事长左晖有一次发言,他说链家并不恐惧自己有十几万员工要管理,我们要把员工当成用户来管理。 这里面最重要的不同是什么呢?

作为一个利用新商业的方式来经营线下服务体系的公司,汽车之家是这么做的:

a. 一个员工拥有六种技能

我们有一个很好的培训体系,让一个销售人员同时拥有卖新车、二手车、保险、金融、配件、饰品的能力。我们的销售人员甚至可以帮你结帐、开发票。在这种情况下,我们店里的员工数量可以缩减到非常少,用户服务的满意度也很高,因为一个销售人员就可以做完服务链条上所有的事情。

b.用一套IT系统记录员工和用户产生的接触点

接下来,我们做了一套非常强的IT系统,这套系统能记录我们的员工跟用户产生所有的接触点和发生的一切。通过对人的信任,我们用数据来控制这里面的所有行为。

c.销售额是一个基于人的广泛任务

在新商业的环境里面,我们给员工定的每月销售额是一个广泛任务,一个基于人的任务。我们的员工不拿提成,而是按照不同的层级拿到不同的收入,每个季度分金牌、银牌、铜牌和不合格。

这个判分每个季度都会发生变化,和员工的付出直接相关,而且非常透明。如果一个员工连续两个月拿金牌,他可以选择去店里当店长,也可以继续做销售。如果持续两个季度不合格,他就会被淘汰掉。

这种考核方式是全国一盘棋,把每个人当人来用,把每一个人的潜质发挥到了极致。我们靠的是人性的发挥,在这种激励机制下,员工自己会想办法做得更好。

▌新商业能够给企业带来巨大的利润

从企业利润而言,新商业时代的用人方式和效率也给我们带来了巨大的价值。从整个汽车行业的利润来算,仅汽车之家一家公司,就占了整个行业利润的80%。这跟苹果在手机行业的利润很相似。

2015年,我离开汽车之家的那一年,汽车之家的收入是35亿。虽然我们的竞争对手收入跟我们差不多,也是30多亿,但我们的净利润是12亿,竞争对手亏4亿。

这就是为什么马云提出“新商业”,以及我看到链家、顺丰这些企业的时候,我的感情会特别深。因为我们用新商业的方式,打了漂亮的一仗。这也是支撑我们始终保持30个点的净利润的一个核心要素。

未来,我也希望借助新商业对整个汽车和智能汽车的市场进行改造。我要做的第一件事,是让汽车真正智能化,这是我擅长的。

第二件事,就是我要彻底改变现在整个汽车4S店极为低下的商业效率。我要用1/10的成本达到相同的营业额,把开店速度提升10倍,每个销售人员卖出去的车数提升10倍,再把目前整个4S店所用的IT系统减到几十分之一。这就是我对汽车行业新商业的一个理解。

只有当我们很清楚地看到互联网、新商业、智能化这些事物之间的关系的时候,我们才会去获取自己最应该获取的能力,做出最准确的判断。我觉得这也是很多创业者和CEO排在第一位重要的事情。

而决定企业胜负的三个核心能力,除了新商业所代表的企业效率和商业能力,还要加上代表了用户价值的产品,以及负责员工招募和培养的HR。

任何企业只要做好了这三件事情,一定能成为某个领域的第一名,根本跑不掉。

互动问答

提问1:李想老师,您在提到产品的优越感、价值和安全感的时候,举的例子都是行业老大,这是否意味着其他品牌没有存在的理由了?它们的价值要怎么体现?

李想:我其实不希望举这种负面的案例,解答它们为什么不存在,因为负面的案例对于我们做好一个事情没有本质上的帮助。可能我有一个比较好的习惯,就是任何一个新鲜的东西出来的时候,我的优先选择是看它好的地方。

就拿共享单车这件事来说好了,大家最开始不太明白为什么有那么多投资人和VC去赌共享单车,不关心它背后的原因,只关心它不靠谱。但是投资人和VC在共享单车上花钱,一定有他的需求,我们要去弄明白他们花钱背后的目的到底是什么。

在这里我想跟大家分享一下我跟很多投了共享单车的VC聊天的时候,得到的他们的思维方式,和他们对整个商业的理解。

我们今天可以发现一个有意思的现象,就是线上流量在开始产生垄断,线上的获客成本在大幅提升,高到你已经无利可图。这时候,大家忽然发现在线下获取用户的成本反而是低的。

而且很多人也想不到VC们的逻辑,其实是摩拜和ofo获取的是有支付能力的用户,获得这些支付用户的成本也很低。从本质上而言,投资人和VC之所以盯着单车、充电宝和接下来会火起来的便利店,都是把它当作线下的入口来算的。

提问2:李想老师,您刚刚说到产品的优越感、价值、安全感,这三者之间是不是有重合的地方呢?

李想:我觉得这三个标准里面,产品的价值是很容易衡量的。就像我刚才讲的,价值是一个标准,是衡量产品时一个可量化的方式。

而安全感和优越感,在我看来它们其实属于人性的范畴。优越感的实质是我们心理感受的好坏,或者我们所向往的东西。

实际上,在不同的年龄层里面,优越感其实发生了巨大的断层。由于过去的生活经历和背景,还有所生时代所造成的差异,导致了60后、70后、80后、90后对优越感的基础需求有本质上的差别。这种断层导致很多企业瞬间就消失掉了。用马化腾的话说,他很难理解不同年龄层的人对优越感的要求。

60后、70后最主流的人群,对于优越感评定是性价比,我买的东西要超值,超值就证明我精明。这个年龄层的企业家做产品的时候,最喜欢讲的也是性价比。

到了80后以后,包括70年代末的人,这一个独生子女的群体非常在意别人的看法。为什么呢?因为我们需要在别人面前证明一些东西。对于这个群体而言,一个产品在身边的人眼中是不是足够好,是不是足够牛,决定了我的优越感。

到了90后,甚至80年代末,他们的生活条件非常好,这让他们具备了一个特别好的素质,叫自我。他们只要喜欢一个产品,所有的一切我都不在乎。我喜欢就是我的优越感,根本不需要在乎别人的看法。

所以不同层次的人,对于优越感的理解是完全不同的。这对于我们在座的各位不同年龄层的人,大家做企业的时候可能会遇到一个很大的挑战,就是马化腾当年说的,你什么错都没有,只是因为你变老了。

参考

李想:产品与新商业

声明: 本文采用 BY-NC-SA 授权。转载请注明转自: Ding Bao Guo