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01 单喆敏:财务分析与企业生命周期

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今天很荣幸到混沌商学院来跟大家分享我们在企业管理、风险管理、财务管理方面的一些经验和认识。

一、 企业不同发展阶段的价值观:

一般企业从产品开始,他要经历产品阶段,这个阶段他的核心是产品设计方案。这个设计方案里面包含产品价值。所以我们在这个阶段去看企业的时候,我们是从产品的角度去认识这个项目。产品是否创造价值,是我们观察这个项目是不是能够持续往下走一个非常重要的依据。

产品价值在经济学中包含两个方面的含义:

a 产品是否能够给用户创造使用价值; b 产品是否有交换价值。

所以我们在这个阶段通过了解产品是否能够给客户带来超预期的体验,和它是否能够给我们创造交换价值,即用户是否愿意付费,这两个角度去评价这个项目是否有价值。

在这个阶段,我们主要关心业务数据,比如:注册用户、活跃用户等等。那么当企业在产品阶段能够得到注意力经济的支持之后,它就进入了第二个阶段即运营规模扩张的阶段。

在这个阶段里面我们用经济学上的经济规模价值来评估这个项目。我们会用梅特卡夫模型来了解一个企业是否拥有运营规模扩张的价值。那么这个角度他是管理层的角度,在管理层的角度只有我们的管理是有效率的,我们才能够扩大规模。但是,在这个时候我们讨论的不是企业规模,是运营的规模。也就是产品的规模。

我们在产品上要投入,比如研发、营销,但同时产品通过客户也给企业带来受益,这是第二个阶段。一个企业成功的把他的产品的规模做出来以后,他的投入,产品的成本在增加费用在增加但同时收入也在增加,这个时候我们我们开始关心他的财务数据。如果他有足够的增长的潜力,那他可能会进入到第三个阶段,第三个阶段我们叫持续经营阶段。

在这个阶段,企业的运营投入能够通过收入来弥补,他慢慢的能够通过收入的增长去弥补成本费用的增长,从而达到盈亏平衡。当企业的财务状况能够达到盈亏平衡,也就代表说在运营上他已经可以持续经营。他已经可以进入到财务投资价值这样的一个阶段。这个时候我们来分析他的财务数据,才有意义。

二、 企业发展有哪几个阶段?

首先我们来看看企业发展的三个阶段。

我们将用四条线索来分析企业所处的不同阶段,这四条线分别是:

a. 每个阶段的特点; b. 每个阶段应用到的估值理论; c. 每个阶段的重要数据; d. 每个阶段的融资属性。

1.第一个阶段是产品阶段。

在这个阶段,市场有需求,企业有想法,因为需求和想法相结合,我们有了产品。那么在这个阶段最最重要的一件事情是我们要建立一个产品设计方案。在这个方案当中,我们想要了解产品是否能创造价值。

刚才我们讲了,产品有两个价值,一个是对用户有用的叫使用价值,即用户用了我这个产品之后有更好的、超预期的体验,这个产品实际达到的功能和目的超过了预期,这就是产品使用价值。其次,产品有交换价值。客户愿意为了这个产品支付代价,这个叫交换价值。

他愿意支付代价,我们才能从客户获得利益。所以一个重要的产品设计方案里面,需要包括我们的产品是什么样的?我们如何用这个产品来赚到钱?

虽然我们处在互联网的时代,很多的公司的产品是免费给用户使用的,但是免费这种方式如何让我们从客户身长找到交换价值呢?你如果找不到交换价值你永远在第一阶段,你不可能往下走。

产品的价值需要我们学会如何去判断产品的功能以及产品给企业带来的利益。如果产品本身不唯一,我这个产品面世的时候,市场上马上就有跟我类似的产品跟上来,那我如何证明我的产品比同类产品好?所以在产品设计方案里面,要有自己独特的东西,不能说我的产品一定比其他的市场上所有的产品都好,但是我的产品能够吸引一部分客户,也就是说我有我独特的地方。

在第一阶段我们还非常关心产品给我们带来的注意力经济。注意力经济里面我们会关心一些重要的数据,比如:注册用户。

能够让客户关注你是一件很不容易的事情,他在浏览的时候看你一眼,你不能获取他的数据。他在你这里注册一下,你才能获取他的数据。要让客户在我们这儿注册一下,花点时间把他的信息留下来跟我们交换,就代表你已经引起了他的注意。

所以我们用注册用户的数量、增长来了解一个项目他引起的注意力经济的多少。但是光有注册用户是不够的,这些用户必须转化为付费用户和活跃用户。所以我们在这里有一个重要的数据叫用户转化率。注册用户的数量,付费用户的数量,活跃用量的数量,以及用户的转化率,用户的增长率是能够让我们了解第一阶段你这个产品能够给企业带来的流量。

这个阶段企业的运行需要投入,我们称为创业投资。如果你的产品能够吸引注意力经济,那你能够获得外部的融资,这个阶段的融资我们称为天使。

2.运营规模扩张阶段。

当企业的产品能够创造价值的时候,会进入到第二阶段即运营规模扩张阶段。这个时候企业的产品开始要扩大运营规模,整个的企业要做大营销、组建营销队伍,同时提高生产能力。随着运营规模的扩张,企业开始需要人力资源管理了。

人力资源管理要建立考核和激励,考核和激励的制度能够有效的去帮助你的营销能够精确地去做管理。此外我们还要有成本费用的管控。精准管理就是钱要花到能够给我们达到预期目的的这个方向上去,精准管理需要很好的财务管控。所以在企业发展的第二个阶段,需要的资源和第一阶段不一样,他需要有一个平台。这个时候就从产品阶段就进入到企业阶段了,因为他必须要有一个模式来管理。

在这个阶段要考量一个企业是否值得扩大运营规模?即运营价值,我们用梅特卡夫模型来帮我们讨论一个企业扩大运营规模是不是有价值,梅特卡夫模型早期的时候用来讨论某个产品通过互联网去传播是否有价值。现在把他的参数稍微改了一下。

模型的分子K,K代表单个客户对企业的贡献。那么在有些互联网企业里面,他们会把这个K定义为mou,mou就是每个月客户给我们带来的现金流。客户每个月给我们带来的现金流mou。这个N是客户数量,M是产品数量,用N乘以M来代表运营的规模,其实是非常有意义的。

企业是一个产品和客户之间的平台,企业提供产品,为客户提供选择。比如京东就是一边提高产品的数量一边提高客户的数量,所以他的运营规模一直在增长。但同时企业去提供产品或者找客户的时候是要付出代价的。R在梅特卡夫模型里面他原来是指客户距离企业有多少节点。客户通过多少节点来找到我们。他距离我们越远,我们要投的营销费用就越高。

所以这个梅特卡夫模型他是不鼓励企业去找太远的客户,如果要付太高的营销成本,那就算了。所以那些对于单纯的做营销的企业来说,R就是营销费用,R是带平方的。所以刚才提到了精准管理,你付出去的营销费用是跟运营价值呈反比的,并且是平方的反比。所以营销费用付下去以后,要能够找到客户,让客户给企业带来贡献,这个R方和K乘以M,M是有关系的。

换句话说如果获客成本太高,客户给企业带来的贡献有限,那这个模式可能就不适合用来做规模。有很多会员制商业模式在中国可能行不通。因为会员给企业带来的收益是会员费,而我们去找客户的时候,去找会员的时候要付出代价,获客成本。

比如会员给我们带来的收益是会员费:每年收一百块,你去找他的时候要付八十块,表面上这个很合算,但实际从梅特卡夫模型的角度来说,这肯定是不合算的,因为你的获客成本很高,R方。所以我们一定要了解我们自己企业的运营价值的意义是什么,运营价值就是我要付代价去找客户,客户给我带来贡献,他们之间的关系我们如何来平衡。

如果你的获客成本很低,那没有问题,那绝对有潜力去扩大规模。如果你的获客成本很高,要么降低获客成本,要么你就问客户收很高的费用,也就是你的K要很高才能够抵补。不然你这个模式是没有办法扩大的。梅特卡夫模型用来衡量企业的运营规模扩张是不是有价值。

这个阶段企业开始有大量的投入生产和营销,投生产我们称为成本,投营销我们称为费用。所以这个时候我们会关心企业的投入,你的成本你的费用是多少,我们也会关心客户对企业的贡献收入是多少。

有一些数据是存量的,有一些数据是增量的。那么在第二个阶段我们说经济规模的价值意义在什么地方呢,如果收入的增长超过成本费用的增长,那我们会觉得说,在财务数据的评价上你的这个规模是有适经济的,你的这个规模是经济的。这个时候企业也需要融资,因为我们要扩大规模。平时我们讲的A轮融资、B轮融资通常都是指在这个阶段的融资。

这些融资的属性是运营融资,所谓运营融资那么就是我筹来的钱融来的钱,是投产品、投营销的。产品和营销投下去能够通过收入来回收。运营就是成本和费用。这些投下去以后可以通过舍入来回收,那就代表这一轮融资成功了。

某一轮融资是否成功他取决于这一轮融资投下去以后是否能够达到预期的目的。成本和费用就是我们融来的钱,先投。投下去以后是否能够通过收入来回收。这一轮融资成功,那你再进到下一轮融资。下一轮融资来帮助我们进一步扩大规模。

3.持续经营阶段

企业成功的走过规模扩大阶段以后,就进入了第三阶段。第三阶段我们叫持续经营阶段。所谓持续经营就是企业投产品投营销的费用能够通过收入来弥补,这样我先投钱,我把产品和市场投下去,然后我再收回钱。收回来的钱足够我两做下一轮投入,这样叫持续经营。如果说我的成本和费用投的多,收回的钱少,那这个不叫持续经营。

因为你如果要维护你的投入规模的话还要股东给你融资,股东始终要给你融资来弥补成本费用超过收入的部分。所以大家知道所谓持续经营他这里提到一个非常重要的财务条件叫盈亏平衡。当成本费用等于收入,我们投下去的产品投下去的营销通过收入,正好打平,这个时候我们叫盈亏平衡。

企业在盈亏平衡的时候多数说不需要再依赖投资人的钱,我就能够持续的滚动下去了。所以这个阶段叫持续经营。当企业进入持续经营的时候,那么他已经进入了第三阶段,这个阶段我们也称为财务价值。

财务价值,他不是站客户的角度,他也不是站在管理层的角度,他是站在股东的角度。所以对于股东来说,当这个企业进入盈亏平衡的时候,我们就知道了现在不是股东在给企业做贡献了,是企业有可能给股东回馈了对吗?是。

所以对股东来说最重要的是你要有利润,收入超过成本费用我们就叫盈利了,如果你有借钱那你要付利息,你有盈利就要交所得税,企业的盈利扣掉利息扣掉所得税我们叫净利润,净利润属于股东。所以盈亏平衡以后第一件事情就是我们要略有盈余,我要有利润,股东一看到利润就知道好了,这下不需要我再给你做大规模的投入了,你自己可以滚了。

所以财务价值的意思是,要让股东放心的,我们去挣钱,并且需要让股东放心的。也就是说我们有一个稳定的利润,这是前提。你不是给他看一个季度也不是光给他看一年。从现在开始我们就进入一个稳定的盈利的周期了,这是第一个。

第二个,价值和利润不一样,股东的投资是有要求的,大部分的投资者都是厌恶风险的,如果企业给股东的利润超过了股东要求的回报,我们就说这个项目有财务价值,他开始为股东创造价值了,股东开始要求价值增长。

4.资本扩张阶段

企业想要获得价值的增长,那他就要进入另外一个不同的阶段,这个阶段就是资本扩张阶段。

资本扩张和上面的运营规模扩张是不一样的,运营规模扩张是企业自己的产品扩大销售数量,资本扩张那么那是一种外延式的扩张。也就是说如果凭企业自己的能力,如何获得增长?总资产周转率,净利润率,这两个财务数据决定了你的自我增长能力。如果股东对你的要求超过了这两个数据能够给你带来的,总资产周转率和净利润率,那怎么办?

那你只能通过并购,资本扩张就是从外部花钱买利润,花钱买规模,我如果花钱买过来那一定程度上就能够比我自己创造增长来的更快。

花钱买有两个含义,第一个消灭竞争对手,因为竞争造成摩擦,会给企业带来损伤。所以我们平时会讲1+1>2,这是我们希望的资本扩张给我们带来的一个经济后果。那么当然企业如果要资本扩张的话他需要融资。所以这个时候的融资我们称为资本融资。那么资本融资和运营融资是非常不一样的,运营融资是不问股东要钱,先投产品通过产品的收入把这部分投资收回来。所以他运营融资是收回来的速度是比较快的。但是资本融资是问股东要了钱,然后我去做并购。并购给我带来的效果不是一年之内就能体现的,所以资本投下去以后大部分的企业的财务数据都会下沉。

因为股东给了你钱,这些钱不能在当年全部转化为销售收入,他要慢慢的才能转化成小收入。所以一个下沉以后会怎么样?这个是资本融资带来的不确定。也就是说说一个企业,在第四阶段的话他就要经历不同的考验,他要拥有不同资源。

有很多的企业他在发展的过程当中第一阶段做好了他进了第二阶段,第二阶段刚刚开始做他就跳到第四阶段,跳到第四阶段以后会发现自己有问题,大家都喜欢弯道超车,但是很少弯道超车有成功的,为什么?

因为一个项目也好一个企业也好,他的发展是有规律的。如果你在第二阶段你没有很好的走过第二阶段,你都没有体验过第三阶段,直接跳到第四阶段,你又不拥有第四阶段需要的资源,你就很有可能下沉了回不上来了。

我们创业板的很多的企业都有这样的毛病,他不拥有弯道超车的能力,就是野心超过了能力。所以不管是做互联网企业还是传统企业来说守住自己的目标,踏踏实实的一步一步往前走,不要给自己留下坑和雷,才能健康的走下去。当企业越过盈亏平衡点,进入持续经营创业才算成功。大家觉得我们从外部融到钱了就是成功了,不是这样的。在你持续经营之前,你玩的都是庞氏。所有的创业一定要持续经营才算成功一定要记住。

三、不同视角评估企业不同发展阶段的价值

这一部分我们主要来讨论企业在三个阶段里面如何去对他进行估价。第一、从哪个角度入手评估企业价值;第二、估值他是很抽象的产品价值、运营价值、财务价值,事实上只有财务价值和运营价值是可以算出来的,他是有明确的定义的。产品价值是比较困难的。所以实际上去讲方法论的时候,我们既有定量的也有定性的。定性的大概就告诉你一个思考方式,一个思维框架。

好,那么我们接下来就按照产品价值、运营价值和财务价值来讨论企业的三个阶段。在这三个阶段当中我们的角度是不一样的,产品价值是客户的角度。运营价值是管理层的角度,财务价值是投资者的角度。

(1)客户视角看企业:产品价值

产品价值包涵两方面:第一产品的使用价值,你的产品是否能够给客户带来超预期的体验。第二交换价值,客户是否愿意为使用你的产品付出代价。这两个都能达到,那你的产品是有价值的。

1.产品竞争力

我们站在客户的角度去看产品价值,客户关心三个问题。第一个问题是产品的竞争力。为什么客户会用你的产品持续的用你的产品呢?对呀,他比较了一下,他觉得你的产品是有竞争力的,什么叫竞争力?

我们通常会以为竞争优势,其实不是。竞争力是管理经济学当中一个很热门的话题,从1980年代到现在我们一直在谈竞争力,但是知名度最高的是波特五力模型。波特五力模型他其实讲的是管理经济学分析问题的时候用到的一个最基本的方法论,你要去看产业链,看行业。竞争力是什么呢?

竞争力的含义是进上下游谈判,和同行业比较产品之后能够持续生存和发展的能力。别人也有好的我不否认,但是我有我自己的独特的地方,所以我有我自己的客群。在一个行业里面如果你看产品,在销售端的价格低,在采购端的价格高我们叫价格倒挂,这样的行业我们不进去的对吗?毛利率是负的,是不是?所以他首先考虑的是产业的环境。然后考虑的是行业的环境。

如果我的产品生产出来跟别人都一样,我要去跟他们去存量市场上跟人家抢份额,这时你要获得竞争力是很困难的,所以在行业这个层面上一定要强调的差异化,一旦有了差异化我就可以有自己的客群。所以是和同行业比较之后,持续生存和发展的能力,叫竞争力。

刚才我们提到第一个是上下游,上游是供应商,下游是客户,然后是同行业。这个是我们在谈竞争力的时候最主要的背景,除此之外波特五力里面还强调了,你的产品是否有替代品。如果你的产品容易被替代,你的竞争力是不强的。但是从这个时代来说,产品是不是容易被替代这是一个问题,现在更容易被替代的是商业模式和盈利模式,你今天干的好好的明天你就卖不出去了,不是产品被替代了,是商业模式被替代掉了。

所以替代变成是一个考验竞争力的重要话题。除此之外门槛,当企业进入一个行业以后,就希望最好别人进不来。这样在这个行业里面我们才能赚到钱,我们才能把这个市场给分了。如果这个行业没有门槛谁都能进来,那这个竞争是无序竞争,大家要挣钱就难了。所以我们过去靠什么来维护竞争力呢?门槛。比如牌照,我拿到一块牌照我能干你们大部分人不能干。

第二个是知识产权保护。这个事情我是有专利的我能干,你们没有专利你们不能干这也是。第三个,资金门槛。干这个事情要很大的投入,没钱那你干不了。所以实际上从目前这个角度来说,胆打独斗想要在商业社会里面干出一片天地,不考虑周围的环境是非常困难的,你的竞争力是有限的,你可以创始一个项目,但是这个项目是不是能够一步一步走下去,是挺难的。我们为什么要出来学习?实际上是为了了解这个世界。

了解这个世界以后你再来讲我怎样才能获得竞争力。所以梅特卡夫模型给很多企业提供了重要的思考问题的方式,以前我们讲一个企业要做规模,运营规模怎么办呢?我么在同行业去收购,要不就是上下游,我的产品延伸到上游延伸到下游,我的思考方式是这样的。现在不是这样的,现在大部分企业的想法是什么?

我先有客户,那个N,找到客户以后我再来想客户要什么,然后我再给他什么。但是客户要的那个和我之前给他提供的服务可能不是一回事,反正他要的我就给他找。所以大家可以发现我们现在讲的类似于竞争力和资源配制都跟过去完全不一样。

在财务数据里面,我们有一些财务指标的设计是专门体现竞争力的,比如毛利率。毛利率是销售的价格减去成本的价格,销售的价格是我们跟客户谈判的结果,成本的价格是我们跟供应商谈判的结果,所以他的差价体现了你的竞争力。

在同行业里面你的毛利率比别人多,通常我们就会认为你跟上下游谈判的能力比别人强一点。竞争优势,是通过数据比较出来的,另外,我们还会去讲这个经营负债杠杆。什么叫经营负债杠杆?

我去跟供应商谈的时候价格很难谈下去,但是我人品好,所以我跟供应商说我可不可以给你一半钱,我这个材料买过来的时候,给你一半钱,然后还有一半我过三十天或者六十天再给你,供应同意了,价格我谈不下来,但是我说我可不可以晚一点付钱,他说可以,这个叫经营负债杠杆。

或者我的客户很信赖我,我这个产品出来以后供不应求,客户愿意先打钱给我,他先打钱给我,或者供应商那里我可以晚一点付钱给他,对我来说我是不在财务上获得了一个优势?这个叫经营负债杠杆。

只要你的供应商愿意让你迟付钱,你的客户愿意先付钱给你,这个都叫优势。跟上下游谈判的优势。所以跟上下游谈判体现在两个方面,第一个方面是差价,第二个方面是杠杆。你有差价,你的差价比别人高,你有杠杆别人没有,或者你的杠杆用的比别人高,这个都叫优势。当企业获得竞争优势以后,才有可能去实现他的战略。你的战略比方说是要做规模,有杠杆才能做规模啊,你的这个战略比方说我只是做高端人群,那高端人群就要卖得贵啊。

要弄清楚你的优势在哪里?你的优势在差价上那你就做高端,你的优势是杠杆,那你就做底端,你不明显,那你就做性价比。所以竞争优势跟企业的战略选择是有重要的关系的,这些可以通过财务数据来解释,他不完全是定型的。但是替代和门槛这都是很麻烦的问题,随时有可能产生颠覆。

所以,客户关心的第一个问题是竞争力,如果企业把客户的价值观当成自己的价值观,那你就应该追求竞争力,当企业说要提升竞争力的时候,代表企业的目标和客户的价值观是吻合的。

2.资源配置

客户关心的第二个问题是资源配制。什么是企业的资源?人财物时间是企业的资源,你的人财物时间会投到哪个方向?传统的来说企业有两个方向,第一个方向是自己的优势产品。努力提高这个产品未来的市场占有率,跟着自己的优势走。第二种是看市场,市场的增长率我们总是去看市场在哪个地方体现出高增长来,去一个增长的市场上抢份额。

其实这就体现了企业的两种策略,一种是在存量的市场上抢份额,从竞争对手那里抢份额,一种是在一个新出现的市场上去抢份额。但企业的财务资源是有限的,应该如何决策了?传统的经济学理论认为市场和企业的市场占有率是两个维度,一个维度是未来市场增长率,另一个纬度是现有的产品的市场占有率。

如果我愿意投优势产品,就像我们现在讲的工匠精神,把一个产品做到极致,市场如何变化我不管,我只做我的产品。还有一种是投未来。未来哪个产品的市场会爆发出来,就投哪个产品。

那么现代企业是怎么来做这个资源配制的呢?我们来看一下,现有的产品市场占有率分高和低,未来的市场增长率也分高和低,也就是说对企业来说市场占有率高的这个是他的优势产品,未来是不是要把钱投到这里去?但同时市场也分两种,一种是高增长的市场,一种是低增长的市场,要不要投高增长的市场,这是两种选择。但是如果我们把这个问题放到一起,两个维度合到一起他就形成了四个象限。第一个象限是我们的产品市场占有率很高,可是市场是低增长的。要不要在这样的市场上加大这一类产品的投入呢?我们在一个低增长的市场上拥有优势,要不要继续加大?

这就是个存量市场?市场就这么大,我们的市场份额比较高,我再投入把竞争对手全赶出去,市场就是我的了对不对?要不要干这个事情?很艰难的选择,因为你在这个市场上有优势,这个产品对你来说给你带来现金流。这些产品我们叫现金牛。为什么你有很高市场占有率?是因为过去投的大,过去投入多。

在财务报告上投全部是做费用,因为你过去投的多,所以积累到现在你的市场占有率高。过去投的现金是在过去的财务报告当中显示的,现在你的市场占有率高客户给你带来的现金流大是现在看到的,所以这些产品现在能够给我们带来比较大的现金流,但是是因为过去的投入积累下去,一个企业如果现金流好,通常是因为有这些产品。你说上汽现金流好吗?很好,为什么?

因为他有现金流,过去投入很大,研发市场在收获期。但是这个市场是有限的对不对?在一个市场上加大投入是把竞争对手赶出去,市场本身是有限的。

但是如果要在一个高增长的市场上取得高市场的份额,这个都是大家愿意做的事情,我的市场份额很高市场还在增加,但是这一类产品未必能给你带来很好的现金流,他很闪耀,我们都希望在这样的市场上拥有我们的市场份额,可是你要知道高增长的市场意味着你要持续投入,持续投入的现金流和给你带来增长的现金流,还未必是匹配的。这个是高投入高流入抵消,有可能不能给你带来很好的财务业绩,要不要加大投入。

加大投入的话,你要记住了,财务数据可能是不支持的,因为加大投入就代表说继续高投入。但是他给你带来的现金流的增长和你的高投入也许是不匹配的,财务数据来说投入大,回报小,非常有可能,这种速度未必是匹配的。

所以如果我们去谈财务数据一定要注意,收入和收入增长很重要,但成本的增长收入的增长的比例也很重要。在一个市场上如果你觉得,投入是一件持续的事情,也就是说这个投入如果变成持续的事情的话他就不是运营投入了,他是资本投入了。资本投入下去在未来才能够不断的带来什么?收益。

你用这种思路要去说服投资人的话,确实是一件很艰难的事情,但是你要有把握。你说我,现在我的投入大于产出,两三年以后我的是份额在累加么,累加上去以后我能够达到盈亏平衡。

有可能这个可以说服到投资人。但是这一类产品他出来的数据是很耀眼的,为什么呢?在一个增长的市场上获得高份额是很多企业的梦想。这个代表企业的优势。另外还有劣势。

比方说在一个高增长的市场我们的份额比较低,通常都是因为过去投入少。但是投是投了,可是投得少,这个造成我们在高增长的市场长市场份额低。要不要加大投入呢,要不要追呀?市场爆发出来了,我们过去不重视,要不要加大投入?关键是看你有没有钱。你有没有足够的财务资源。

最后我们来看一个企业是不是也会做这样的投资呢,就是当我们看不清楚市场未来会是什么样子的时候,可能我们很多的产品我们都会投一点,投的不多。

有一些产品把确实没起来,但是我们投的也不多,在这个模型里面我们叫瘦狗,如果你有这些项目在,那么我们建议你卖了,要把钱投到高增长的市场上去,认定他是高增长的。

你说我这个高增长就三个月那结束了这个高增长可能能持续三年的,那我们建议你投。但是目的要很明确在高增长的市场上,占有高份额,可是,市场是热点不可能一直持续,当市场的增长率下来的时候,可能是你的收获期。但是做资源配制的人永远要先行一步,我们不可以在这里一直恋战,因为当市场下来的时候,我们享受我们的现金流可是要准备什么?

享受现金流的同时不能再追加投资了,要准备撤了。钱永远是投向高增长的市场。这个叫资源配制。那么这个是传统的经济学理论,其实受到非常大的挑战。我们现在能够看到的这些巨头其实都不是这么干出来的,但是经济学的理论能够总结到这个程度不是说明他不对。但是我觉得其实价值观很重要,站在谁的角度想问题很重要。你站在客户的角度想问题,就是绕着这个方向来走。

3.内部管理

客户关心的第三个问题是企业的内部管理,因为客户关心产品的质量。如果你是以客户的价值观为你自己的价值观,你应该如何来做企业管理呢?

我们现在的企业架构一般的来说是分部门的,采购部门、销售部门、销售部门、售后部门、财务部门、行政部门、可能还有工厂。但如果你是以客户的价值观作为你的价值观的话,一定是以客户为你的管理条线的。

根据客户给对企业的贡献来决定资源配制。第二个管理是否以客户定单编号来归集我们的资源配制呢?客户定单编号一旦生成,我们就用客户定单编号来制定我们的工作流程,来归集我们的费用,来了解我们给客户提供的投入和客户给我们带来的价值,比较下来一年下来我们就知道了,我们应该怎么去做,这个是个非常重要的思路。其实这个是面向未来的一种思路,因为我们可以说对企业来说你拥有的资源是什么?是客户。

你跟竞争对手的区别其实不是产品,是什么?是客户。对,客户是你要研究的对象。那么我们现在看到的企业管理跟过去不一样,过去呢我们是让客户知道一下我们的流程,我们的采购,供应商,谁是我们的供应商,我们的工厂生产的流程是什么样的,最后我们的销售有多少是自建的,有多少是通过经销商的,售后服务又是怎么干的。就是过去我们的管理会让大家了解我们管理的流程,我们也会让大家了解我们的投入产出。

但是面向未来的话,就像刚才我跟大家分享的一样,是不够的。未来做企业的模式是什么样子的,跟现在做企业的模式是有重要的区别的。

(2)管理层视角看企业:运营价值

1.效率:

接下来我们来看站在管理层的角度看企业。第一个问题是,你既然要讲经济价值,那我们就要讨论效率。我们用“投入产出比”来衡量效率,实际上效率就是投入产出。但是,投入产出当中不要忘了人财物时间,不要忽略时间,看到员工加班,这是好事,但员工加班也可能意味着效率低。

投入产出比中投入的四样:人、财、物、时间;产出:产出站在企业的角度就是销售额。 管理是细节,每一个细节的效率,就是管理。谈效率的时候主体是企业里的每一个人。但是,人的效率你怎么样来衡量呢?

你的人力资源部门有没有做到为每一个人的效率去考察?效率不是定性的,也可以定量的。第二个,效率不是一个人的事,它是规则。第三个,效率是要统计的,企业要有规则、执行和反馈。

第三个,不守规则的人要受到惩罚,这样你才能够用最少的人财物投入,获得最大的产出。管理就是细节,不是从细节上去提升管理的效率,就是从细节上提高资源配制。

2.战略

第二个问题是战略。战略企业到运营规模扩张这个阶段的时候,是否扩大规模,必须要给企业指一个方向。我们在未来一年,三年,五年,企业的发展方向是什么。这个方向包括我们在竞争力里面提到的产业链,或者行业,在增量市场上或者在存量市场上跟竞争对手来争夺市场份额?也有可能是我未来向着毛利比较高的一端,谈判比较难的一端去延伸,往上。

3.组织架构

在管理层的角度我们非常的重视企业的组织架构的搭建。组织架构有两层含义,第一个是集团,我们是要做公司还是要做一个集团的架构。

当我们在建一个企业架构,尤其是集团架构的时候,第一个考虑的就是税。税你要在财务的层面上是解决是很low的,解决不了多少的。税这个问题他是个高屋建瓴的问题,他一定是在集团架构。

第二:交易架构的设计。

第三:公司内部的组织架构。很多创新的企业。有大部分的企业,你很创新,但是是对外的创新你的模式创新产品创新,但是在管理上可能还是传统企业的架构:采购部、销售部、研发部、财务部、人力资源、行政部,你能不能用一个传统的企业架构去支撑你一个创新的商业模式呢?

我们现在看着还行,但实际上我觉得创新有的时候来自于外部,有的时候也来自于内部。组织架构的变革也能带来效率的提升。精准管理就是由组织架构来实现的。我们现在讲三流合一,在内部的设置上我们传统的管理我们叫纵向管理,把相同,拥有相同技能或者处理相同流程的这个部分,做成是一个部门。

但是同时,我们也有横向管理。横向的这个流程,横向那么就是根据供应商来管理,根据客户来管理。根据你的价值创造的理念来管理,你的价值创造是从供应商开始,那你就按供应商来管理。

但是大部分的企业的价值创造是从客户开始的,所以我们按照客户来管理。对客户的服务要经过很多流程啊,横向管理就是以客户编号,客户订单号为标准来设置你的管理流程。这两条线。

除此之外我们还有数据流。所以我们这里讲到的纵向管理我们叫工作流,横向管理我们叫业务流,工作流业务流数据流合在一起我们叫三流合一的管理模式。有可能在企业内部纵向的是部门横向的是项目,我们有两条线的管理,但同时在数据生成上我们也要有横向数据生成的这个要求。现代的管理已经发生天翻地覆的变化。

在一个企业里面,业务数据和财务数据这两条平行的线同等重要,未来的趋势一定是业务数据为主,因为业务数据他可以帮我们做管理决策,同时可以生成财务数据。但是财务数据反过来他不能变成业务数据,他不能转化成业务数据,也不能为你的内部管理决策提供决策支持。

所以数据流是我们做管理非常重要的一个工具,我跟大家举一个例子,我自己兼了一些公司的财务总监,为什么要兼这个?因为这个事情对我来说很好玩,我如果说你让我去做一个公司的财务总监,其实对我来说挺浪费的,兼一个以后我大概就了解了一个企业的财务总监要干些什么事情,但是我发现很遗憾,这个世界上有很多的财务总监被流程给捆住了,每天都在流程上批流程审流程,没有时间去做财务总监的事。

所以我觉得效率是很重要的。我一天的时间八个小时,我其实管一家公司大概两个小时就够了。为什么我用两个小时就可以干别的财务总监干八个小时的事情呢?效率啊。我把所有的事情对分清楚了,这是第一条。第二条,我同时要求我的团队也是一样的,我不许他们加班。我要求他们在规定的时间之内做好事情,什么是效率?我花1.5个人的钱请一个人,做两个人的事就叫效率。

所以,你怎么去给员工定工作目标呢?我每天都在后台看数据的,我们的员工都知道的。公司就是公共场所,到公共场所处理私人事情是不合适的,我花钱买你的时间,对吗?所以你在电脑上做的所有的痕迹后台都报告给我的。

我只花了一个月时间我就把财务部门给清理完毕的,我需要几个人干多少事,这是很清楚的事情。你们说数据是不是很重要?所以我们刚才讲到业务流工作数据流,你对一个企业组织架构的认识,我们是要按传统的管理方式么?还是要按以产品为中心,以客户为中心,以外部和内部的贡献为我们来设计组织架构的一个标准么,你的标准是什么?

当你把标准建起来以后,工作描述,工作目标,工作量,统计出来。你大概就知道了,我应该怎么做,企业的流程应该怎么设,每个人的工作任务有多饱满,我怎么样去评价他。所以我说一个好的组织架构,他能够提高效率,一个好的组织架构才能够支持战略的实施。当你在企业管理上发现任何问题的时候,第一个问组织架构,流程数据。

只有这些数据才能够支持你问下一个问题,没有这些问题,如果没有这些数据我们在谈论什么?管理,那就是泛泛而谈。虽然今天的主要内容是跟大家讨论财务数据的,但是财务数据不能解决管理的问题,他只能回答股东的问题,财务数据本质上不是用来谈效率的,只有企业的内部数据,业务数据才是用来谈效率的。

一个企业如果想要扩大规模,那你必须要提高效率,必须要有一个创新的组织架构。现在非常流行在企业内部设一个岗位叫首席架构师,就是专门用了管理企业的效率的。

(3)投资者视角看企业:财务价值

投资者的角度我们要讨论的是财务价值。投资者包括债权人和股东。股东和债权人,把钱投给了企业,企业把钱花到哪里去了?企业的钱有两个投向,第一个投产品,或服务,第二个投产能,产能既包括我们设备厂房、研发。在投产品的时候,产品的投入形成了成本,产能的分摊形成了费用。当产品带来的收入超过成本费用,形成盈利,然后付利息,分红。

在债权人和股东眼里企业是这样的,投资者和企业的关系是通过资产,企业的资产来形成的。对企业来说为什么我们刚才要投运营价值,运营价值就是产品价值。因为只有产品可以带来现金流,产能投下去,他是为产品提供服务的。当我们在讨论运营价值的时候我们是沿着这条线在讨论的,企业投产品,产品的投入的成本费用通过收入来回收,刚刚我们说盈亏平衡,盈利等于零就是盈亏平衡了。

收入超过成本费用就构成盈利了,然后我们付利息分红。当然,没有盈利你也要付利息的。所以这个是投资者和企业之间的关系。在客户的眼里企业是由产品构成的,这是经济学家克斯说的,在管理层的眼里企业是由细节构成的,这是德鲁克说的。在投资者的眼里企业是由什么构成的?资产。

这个是企业的本质。企业是由产品构成的,这是客户的角度。企业是由细节构成的,这是管理的角度。企业是由资产构成的,这是投资者的角度。企业是什么?企业就是这三句话。

好,刚才我们说到资产,资产,企业就是资产。资产是高度抽象的,他不像产品,每个企业的产品,你能讲得清楚的,你的产品是什么,你的服务是什么,你的产品长什么样子,这都是很具体的。

你站在管理层的角度企业是由流程构成的,流程他也是具体的。但是,资产是高度标准化,高度抽象化的东西,所有的企业都用同样的格式和内容来讲他们的本质。那么既然是本质么,大家都一样么对吗?

企业账上有多少钱?货币资金。客户欠了你多少钱?应收款。仓库里有什么?存货。你给供应商付钱了吗?预付款。四个项目。还有,你自己有设备吗?是租来的还是买来的?租来的,没有。你是买来的,固定资产,设备和厂房。你就是厂房一定是带土地租金对吗?土地的租金叫无型资产。你有专利吗?无型资产。还有,你除了自己之外有没有投外面,长期股权投资。四项,前面我们讲的是投产品,三项,固定资产、无型资产、长期股权投资,我们叫投资。

这个就是一个企业的资产,不管哪一个企业拿出来,你的资产是哪些就是这六项。所以我们说资产是本质,因为所有的企业在表达资产的时候用的格式都一样。

但是企业跟企业的区别是什么?我们俩做的产品是一样的,可是我们的客户不一样,我们都用应收款来反映,我们的客户不一样,客户不一样对股东来说有什么区别吗?你说我的客户规模大,我的竞争对手的客户规模小,这个都不是,在股东的眼里客户的信用决定了企业的信用。对吗?我把东西卖给客户客户跑了,我不就坏账了么?你的客户有多大跟我有什么关系呢?

对于股东来说,我们关心的是你的销售额的规模,你的应收帐款的变现的程度,这个叫资产和资产的本质。对于企业来说他是一个先花钱后赚钱的过程,钱变成资产,是花钱。资产变回钱,叫赚钱。所以对于投资者来说很简单,企业的目标是什么。

如果你的目标是站在股东的角度的话,那么你的目标是什么?你的目标是资产保值增值对不对?你管理资产的目的是什么?资产要保值,资产要增值,资产增值股东才有可能有盈利。所以记住了,站在不同的角度去谈企业,你定义的目标也是不一样的,客户的角度是提升竞争力,管理的角度是提高效率,投资者的角度就是资产保值增值。

所以一个企业的价值观,很难特立独行,你不是在客户的层面,你不是用客户的价值观,就是用管理层的价值观,就是用股东的价值观。

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