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【创新管理模块】 第1节 三盒创新理论

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下午好!首先和各位同学做一下自我介绍。我现在是在达特茅斯大学塔克商学院工作,我在MC49(位于硅谷的一个孵化器),在那边跟他们有合作。在过去的15年的时间里面,我一直都在研究创新,我也跟一些美国的企业合作,帮助他们更好的找到创新之道。2008年和2009年,通用电气邀请我全职加入GE工作,所以我请了两年的假,一共是24个月,去到GE和他们的CEO杰夫·伊梅尔特共事,为GE带来创新。

创新

1.1我们为何要创新

中国未来最大的挑战就在于创新。中国有非常悠久的历史和文化的传承,但是经济发展的历史相对较短。

中国刚改革开放第一阶段的时候,是一个低成本的全世界的制造中心,这是中国打造竞争力的第一步。第二阶段,中国就开始发展创新了。而且现在已经经历了转型和过渡,也就是从模仿到自主的创新。

但是我们需要做的更多。如果说中国想要继续成为世界上的一个领先者,要诞生更多增长型的企业,那么创新就是其中至关重要的一个挑战。我会介绍一系列的概念和框架,以及一些想法、一些思维模型、一些工具,真正的加速你们的创新里程。

1.2创新等于战略

很多公司都会希望成为未来的领导者,那么如何成为未来的领导者?

未来每一个行业都会有变化,所以必须要去适应、要把握这种变化的趋势,怎么样去适应变化,它的方法、手段、渠道就是创新,创新就等于战略。

企业的管理者经常会问我,是不是每一个行业都需要创新呢?是不是有这么一个行业它几乎没有什么变化?其实我自己也参与到这个行业里面,就是学术。

但是问问大家一个问题,假设我们现在写一个一百年以前世界最好的10所大学,在这张名单上有多少是美国的学校呢?

答案是0。像MIT、哈佛都不在这个10家榜单上,十所最佳的大学哪个国家的最多呢?是德国,那时候十大高校里面六所来自于德国。

如果你觉得学术界是静态的,100年来都没有变化,那么领先的那个国家或者那些大学应该没有变化,但其实不是,因为现在我们看这个名单完完全全被反转了,现在在前十里面没有一所是德国的学校,而且现在大家广为人知的都是美国的那些学校,斯坦福、哈佛、MIT、麻省理工等等。

到底美国的学校在百年以来做了哪些突破性的创新呢?显然在产品上是有创新的,大学的产品那就是这些课程,美国的那些大学在所有的这些课程设计上都有了突破性的创新。

除此之外,他们在那些非产品领域里面也是有很多的创新,比如说它的运营模式就是一个例子,美国的学校有一项创新,在非产品领域的创新,那就是搭建校友的网络。

三盒创新理论

2.1三个盒子

问大家一个非常简单的问题,在你自己的组织里面、公司里面执行的所有的项目,有多少项目是能够让你成为未来的领导者?我们说战略其实就是领导力的话,换个角度来问大家,这些项目放在三个盒子里面,那么有多少是放在第一个盒子里面的?

第一个盒子,其实就是有关于把控当下,这个其实就是你能够改善你现在的整个业务的情况,这个是有关于你目前的系统怎么样能够进行优化。

有多少你今天在做的是可以放在第二个盒子里面的?第二个盒子,就是有关于你要选择性地忘记过去。

又有多少项目是你现在执行的可以把它放在第三个盒子里面,第三个盒子是有关于创造未来。

第一个盒子,管理现在;第二个盒子有选择地忘记过去;第三个盒子是创造未来。

我发现很多的公司、组织,在和我合作的时候,都是关注第一个盒子,他们觉得这就是在做战略。

战略和过去是没有什么关系的,战略和现在也没有什么联系,战略和第一个盒子是没有关系的,战略其实都是和第二个盒子、第三个盒子相关。

对于第三个盒子来说有哪些挑战呢?比如说你认为在2029年的时候,公司的未来是怎么样的?如果说你想知道2029年会怎么样,那么你就要在第二个盒子这里开始做工作了,也就是说你必须要选择性地忘记过去。

第一个盒子是有关于现在的竞争,当今的竞争,都是一种效率改进。对于第二个盒子、第三个盒子,其实就是对于未来的竞争,都是关于创新。

比如说你2019年,你必须在第一个盒子里面东西要做的非常好,但是你在2019年的时候也要开始去做这种突破式的创新,因为这些东西是和第二个盒子、第三个盒子相关的,只有这样才能够打造未来。

但是,你要做这两件事情是需要完全不一样的人、不一样的技能、不一样的指标,所以这个就是每一个公司所面临的,包括在中国每个公司所面临的战略性的挑战。

我想和大家说的是未来其实是关乎于现在,未来并不是有关于你未来具体做些什么,为什么这个这么难?等于现在你有两件事情能做,一件事情是第一个盒子的事情,第二件事情就是第二个盒子和第三个盒子,你怎么样能够创造未来。

这里面是有本质的矛盾、冲突,所以这对于我们来说都是根本性的挑战。

2.2非线性变革

对于现在项目的竞争,也就是第一个盒子的这些项目,往往就是要去响应信号非常明确的线性变革的东西,因为这是线性变革,并且是信号非常清晰的,所以组织的反应往往就是一种渐进的改进,比如说像质量,或者说持续改善的项目,或者说是质量控制。

但是对于未来的竞争,第二个盒子、第三个盒子的这些项目,往往都是响应一些非常弱的信号,而且是非线性变革的东西。因为你面对的是你行业里面非线性的变革,所以组织的一些响应往往就是必须要指数性创新,非线性创新。

以后技术会颠覆所有的行业,包括你的行业;但是技术并不是非线性变革唯一的来源,也有可能是客户所带来的,未来的客户有可能和你现在的客户是完全不一样的,那么他们也会要求有全新的商业模式;也会有一些非传统的竞争对手到了你这个领域来,逼着你必须要自我改造。

我给大家举个例子,什么叫做客户的改变。它可能会带来各种各样的机会。

比如说你是一个美国公司,不能说我针对美国消费者的商业模式就照搬到印度去,希望这样的话马上就可以抓住印度市场,这是不可能的。

为什么?因为新兴市场代表了客户有极大的不同,新兴市场的客户和发达国家的客户是完全不一样的,所以需要有突破式的创新,需要有指数性创新。

我举个例子,人均收入这个概念在美国是5万美金,在印度是2000美金。你不可能把美国的商业模式照抄到印度。

2.3通用电气案例

我可以给大家举一个例子,这个公司在印度真的做了这种突破式的创新。是通用电气的医疗事业部,它们是专门做医学成像设备的,也就是X光机,或者说超声、CT机。GE是为美国的消费者发明了心电图机,这个是非常强大的一台设备。

心电图2万美金一台,要卖到印度去,那么大概就只能卖整个市场的最富有的10%,至于剩下来的这90%的印度人怎么办呢?这些人是用不起2万美金的这种心电图机的,有各种各样的原因,最重要的一个原因就是太贵了。

当然,还有其它的一些问题。比如说在印度农村地区,医院没有很高级的影像中心。没有影像中心,换言之这些2万的心电图机器都要送机上门,但是这些机器一个单重量就是500磅。

不仅如此,这些2万一台的心电图机器,它只能用一些稳定的电流,就是家庭稳定的电流。但是在印度很多农村地区,要么就是根本没有电,或者有电也是不稳定的,所以没有办法在农村里面来用。

最后,这个机器非常复杂,它只能是有训练有素的医生才能够去操作,一般用户手册就有500多页这么厚,但是在印度的农村地区根本就没有接受过训练的医生,所以导致90%的印度人不能用这2万一台的心电图机器。

2008年,我那时候加入通用电气的医疗部,得到了一个项目,就是要创新一种ECG心电图机器,它的成本大概是100美元,它做一次检查大概只有1毛钱。如果说做一次检查才1毛钱,我一天挣2美元,那我应该还是可以出得起1美元来检查一下心脏的,所以这就是说有支付能力了。

这个百元级别的ECG非常的轻,大概比一罐可口可乐还要轻,那我把它装在背包里面就上路了。

不仅如此,这个百元级别的心电图机器是装电池的,你一次充完电,它可以完成750次检查。

最后,这个百元级别的心电图机器操作起来特别简单,里面只有两个按纽,有一个绿色的,有一个红色的按纽,所以你摁这个绿色的按纽它就启动了,你摁一下红色的按纽它就停下来了,只要你能看懂红绿灯你就会操作这台机器。

所以,GE是把大量的非消费者用这台百元级别的心电图机器转换成了消费者,它就是创新,那我们说了盒子一它是怎么抢夺现有市场份额,但是盒子二和三是创造市场。

2.4孩之宝案例

我们再看一个例子,孩之宝,做玩具的公司,其中有一些像土豆先生、变形金刚,都是它家的产品。但是它们也有传统的那一些桌游,《大富翁》、《糖果王国》这样子的一些传统的桌游。

所以,它们是做什么行业的呢?家庭娱乐。

如果孩之宝想在2019年依然领先,那么1999年就要开始布局未来的项目。他们会选择哪些创新型的尝试呢?要考虑到一些变化。

2.4.1技术方面的颠覆性变化

第一,私人游戏系统、平台的出现。

第二,互联网与无线技术快速发展,并逐渐演变为主流娱乐渠道。

第三,手持数码设备和媒体(照相机,智能手机,平板电脑)。

第四,缩短的产品生命周期以及快速的技术升级,促使游戏技术承受价格下跌造成的巨大压力。

2.4.2用户的变化

第一,年轻一辈的小孩,随着年龄增长,会更早地对传统玩具失去兴趣。

第二,人口老龄化的趋势也让爷爷奶奶辈的消费者占据了很大的比重;他们常常“亲自”陪孙儿辈的孩子玩耍。

第三,成年人发现他们有机会在社交、工作环境中玩游戏。

第四,逐渐增长的“少数人群”迅速占据主要地位。

2.4.3销售渠道方面的变化

第一,大卖场出处现带动了零售集中化,顾客可以不去拥挤的小型商店和精品直销店。

第二,大型零售商店推动了规模经济,对供应链一体化有很高的要求。

第三,大型零售商还会出售自有品牌产品。

第四,“老牌”竞争对手的破产引发了更深层次的零售集中化。

2.4.4竞争对手方面的变化

1995年只有一个竞争对手美泰,现在因进入壁垒低,游戏相关的竞争对手无处不在。

2.4.5生活方式方面的变化

第一,家庭成员之间在一起娱乐的时间减少。

第二,娱乐的年龄分化更加严重。

第三,父母都工作的家庭与孩子一起娱乐的时间更少,但这样的家庭会花费更多的钱在儿童娱乐上。

第四,父母更喜欢有丰富内涵的玩具和游戏。

第五,许多孩子的时间都被安排得很满,少有闲暇时间;所以他们在娱乐时间,往往喜欢一个人玩快节奏的电子游戏。

2.4.6人口结构方面的变化

到2030年,美国40%的人口是西班牙裔,他们的娱乐方式与美国白人不同。

2.4.7全球化趋势

第一,新兴市场具有增长潜力,在这种新兴市场中,娱乐的概念不同,并且一次性收入很低。

第二,在新兴市场,新的产品设计方法、制造工艺、与市场营销手段都将需要克服文化、市场、以及物流的障碍,因此,西方企业需要打造新的竞争力。

第三,成熟市场的发展潜力可以通过现有的竞争力去释放。

所以,有很多非线性改变,对于孩之宝来说是能够有创造第二个盒子、第三个盒子的机会。那么对于孩之宝来说,第二个盒子的挑战是什么呢?其实第二个盒子是有关于如何忘记,如果说你不能够忘记的话,你就没有办法学习。

2.5如何忘记

三个盒子中,其实最难的就是第二个盒子。

第二个盒子是关于选择性地忘记,也就是说也要选择性的记忆。我非常喜欢这里打一个比方,每一个组织都有它的根,不能把它全都切掉,所以你得先搞清楚自己公司的根是什么,想办法把它保护起来,并且能够给它滋养的养分。

但是,很多的组织又好像牢牢抓住自己的过去不放,这些枝链要想办法能够忘记。所以对于孩之宝也是一样。

1995年的时候孩之宝应该忘记什么。如果说孩之宝的高管层他们现在要来回答这两个问题,在我这个行业里面,在未来20年有哪些非线性的变革,因为有这些非线性的变革,那么对于第二个盒子来说我现在面临哪些挑战?

让大家去想象一个未来,其实就是在问你的假设是什么,在未来20年,非线性的变革是什么样子的。

另外,这些假设并不是说你凭空想出来的,往往是基于一些比较弱的信号,在第一个盒子里面你是得到非常明确的、强的信号,然后在第三个盒子里你响应的是非常弱的信号,这些弱的信号你接收,然后你去做假设,这种非线性的变革未来是怎么样的。

什么叫做弱信号,1995年的时候大家开会,是没有办法去预测苹果公司在2007年的时候会推出苹果手机——一旦推出了iPhone之后,就等于上面有很多的游戏了,你当时是不可能预测的。

但是,会有一些非常弱的信号,在90年代中,可以接收到,然后你就可以做一些假设。比如说这种技术的游戏是在未来有非常大的机会;个人电脑的革命在80年代就出现了,这也就意味着成百上千万的人都有电脑了;另外在90年代,摩托罗拉已经推出了一款手机,当然是非常笨重的,但是至少已经有人展示出来了;90年代互联网已经出现了,当然这是比较早的阶段了,这也意味着这些电脑相互联结在一起; 1991年,雅达利已经推出了视频的游戏,你就可以用技术的手段打游戏了。

所以孩之宝在过去20年做了很多的商业模式,他们也是要进行转型,从实物的游戏玩具变成了数字的游戏公司。另外,对于新兴市场,它也非常强,在中国可以看到《变形金刚》的电影非常流行;IP体验也不错,像变形金刚,现在不单单是有实体的玩具,还有电影,还有主题公园。

在2019年孩之宝之所以做的非常好,是因为它其实从90年代就开始做这些工作了。所以,我说现在就是未来,我和大家讲的所有的这些东西都很容易理解,为什么做起来那么难呢?

2.6跳高案例

我可以和大家打一个比方。奥运会是1896年的时候开始的,所以我们有过去100多年的数据了,看一下奥运会跳高金牌得主。第二个盒子和第三个盒子,其实就是在跳高的方式上进行了突破式的创新,马上成绩就上去了。

第一种是剪式跳高,如果说你是跳高的人,就是遵守剪式跳高的规则,想办法在剪式跳高里面做到最高,这个就是你第一个盒子做的事情,持续提高剪式跳高的高度,这个都是有关于经营的提高、运营的提高。

这个其实说白了就是第一个盒子的工作。这个重要吗?当然很重要了。但是2019年你不能够将所有的资源都用于剪式跳高的成绩,因为世界肯定会发生变化,这种突破式的创新总是出现的,新的竞争对手会进入到你的领域,逼着你要改造自己。

在2016年里约奥运会,跳高运动员是跳了8英尺,如果说你是用剪式跳高法的话,你是不可能跳到8英尺的。因为在整个的剪式跳高中,你的重心高度决定了你能够跳的高度,如果说你充分发挥你的潜力,你得找一个新的方式能够让重心提高,于是后来就出现了滚式跳高、俯卧式跳高,在这之后,出现了这种背越式的跳高,等于突破你重心的潜力往上跳。

公司也一样。比如说在你的组织里面有很多跳这种剪式跳高的人,但你必须要花一些精力、资源,然后要把它放到第二个盒子、第三个盒子,去做突破式的创新,这个是我们所面临的核心的挑战。

另外,我希望大家来看一看你们做的所有的项目里面,有多少是放在第一个盒子里面的。第一个盒子其实就是要不断去缩短你的这种绩效的差距,但是不能把100%的资源全都扔在第一个盒子里。要问一下你有多少个项目是放在第二个盒子里面、第三个盒子里面,这里面要缩短的是可能性的差距,要做非线性的创新,要做突破式的创新。

3.绩效差距和可能性差距

如果说想在2029年的时候成为一个领导者的话,那么有两个挑战。第一个挑战是什么?我们必须要去缩短绩效差距,第二个就是我们必须要缩短可能性差距。

我和很多的公司进行合作,我就发现很多的公司将资源都花在怎么样去缩短绩效差距。另外,怎么缩短绩效差距?比如说最佳实践标杆,这个东西并不是什么战略。比如说你做剪式跳高,你对标什么呢?你就看看其他人,在做剪式跳高的这些人,有没有谁做剪式跳高比我做的更好一点?或者说做更聪明一点,然后看看和他之间的差距是多少,然后你就做项目了,这是在想办法缩短绩效的差距。

那么,最终你做出来会是什么样呢?你的可能性在哪里? 100块钱的ECG机器并不是对标最佳实践标杆做出来的,背越式跳高也不是这种线性的提高,而是完全是一种非线性的创新。

如果说你要再找这种例子的话,我们来看一下这个小微贷款案例。尤纳斯, 1993年的时候他成立了格莱珉乡村银行,在那之前他是教经济学的教授,是在孟加拉国大学。

大家也知道,孟加拉国有很多的饥荒,1988年的时候饥荒,其中166个村民奄奄一息了,其实他们需要的都是25美元的贷款。尤纳斯博士看了看自己的口袋,给了这些村民25美元的贷款也得到了还款,而且还附带10%的利息。所以,他能够把这166个非消费者转换成银行业的消费者。

后来他就开始问自己了,借钱还能够得到一定的盈利,要是把更多的非消费者,我把那50亿世界上的人口,现在还没有用银行业务的人,我给他们转换成消费者多好。所以,他们现在成立了一家乡村银行,叫做孟加拉国乡村银行,跟现有的这些银行完全不同的规则。他一共发放的贷款达到了200亿,他其实每一个都很小微。在过去的30年时间里面,孟加拉国乡村银行也是世界上盈利最高的前30家银行之一。

4.战略架构

中国在过去的30年创造了很多价值,如果在接下来的20年中国还要成为进一步伟大的国家的话,我们必须要有突破性的创新。

怎么才能够突破性创新?我们必须要改变战略。

我到企业去的时候,都会请求他们给我看战略规划,企业经常给我一本厚厚的册子,这个战略是没有意义的,因为未来是不可能去完美预测的。

所以,针对未来做规划其实没有意义,但是为未来做好准备是非常重要的。我有一个工具,是为了让我们更好地为未来做准备,就是战略架构,这个战略架构应该就是一页纸,非常简单。

如果哪一天你可以化繁为简,把所有的战略浓缩成一张纸上,全公司的思想就可以统一了。

它里面有几个重点。

第一,未来会变,所以你会对未来有哪些假设?在我们这个行业里面,比如说会存在哪些颠覆性的技术,会有哪些非消费者变成消费者,竞争对手、人口、生活方式各个方面会有怎样一些变化?

反思一下你现在看到的一些信号,你关于这些问题做出的这个假设在未来会有哪些变化?我们要去收集这个证据,去验证这些假设,有的假设可能就不成立,那你就需要去推翻,要重新建立新的假设。

第二,战略架构的重点在于战略意图。不是说能够保证未来的成功,但是好处就是有一个明确的方向,就是一个可视化。

第三,我现在的这个核心能力是什么?

第四点是最重要的,年度重点,就是接下来这一年,12个月,我的资源怎么样去配置,你当然不能把百分之百的资源配置在盒子一上面,资源必须是分配在3个盒子里面,这就是意味着你要有几个不同的视野。第一个视野是短期的,盒子一,这边我有一个经验法则,大概40%到60%接下来12个月的资源应该配在盒子一的这些项目上;然后,视野二和视野三这就是代表着盒子二和三,但是视野二和三之间的区别就是,和二相比,三的风险更大一些。比较接近核心的那一些项目就是视野二,把这个资源配在这一些东西上面,因为它的风险低,我的经验大概是25%-30%的资源放在视野二;视野三就是更有颠覆性、更加的高风险的项目,10%-20%的资源放在视野三。

第五是新的核心竞争力。不能总靠现在的这些能力去掌握未来,所以我要去建设打造这个核心的竞争力。

再强调一下,战略意图必须达到三个方面的标准。

第一个标准是方向。第二个标准就是动力、热情。可以这么来想,员工你光给他定一些财务上的KPI,这是不可能激发他的热情的,要有让这个员工迫不及待想要来工作的理由,这是战略意图第二个标准。第三个标准就是挑战,战略意图必须是大胆的,是充满勇气的,一定要有大梦想。

这是战略意图的三个关键,方向、动力和挑战。

有一个非常好的例子,在60年代的时候,约翰肯尼迪说了这句话:我们要在这个10年结束之前把人送上月球,并且安全返回。这是一句非常强大的意向,我们来对比一下刚才这三个标准。

方向,人类登上月球,方向很清晰。

动力,那时候美苏大战,60年代的时候我们要打败苏联,那时候苏联在太空已经是取得了一些进步,走在美国前面。成为世界霸主,是非常能够让人热血沸腾的。

挑战也有。那时候成功的概率是10%,所谓的战略意图就是要有一个大大的梦想,要有一些看似不现实的目标。

所以,我想给大家的一个作业就是,回去以后看看你们的企业,按照我说的这三个标准的战略意图,还有这5点战略的架构,你能不能写出来。

另外给大家准备了两个工具,帮助大家更好地使用三盒创新理论。

下节课我想给大家讲两个非常重要的三盒创新理论的应用,就是中国如果接下来100年还希望继续领先的话需要掌握的,谢谢!

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