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【创新管理模块】 第4节 解决执行难题

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盒子3的创新想法是一回事,如何执行又是另一回事,你要如何执行它?

1.执行挑战

首先,需要了解执行方面的挑战。

每一家企业都需要做线性的创新,即盒子1。与此同时,我们需要有非线性的创新,即盒子3。

非线性的创新(盒子3),分成三类:

一、“较近接近”,即那些与核心业务非常接近的盒子3创新。

二、“较远接近”,即那些与核心业务较远的盒子3创新

三、“颠覆性商业模式”

从“较近接近”到“较远接近”再到“颠覆性”,执行风险会不断上升。性能引擎的执行风险最低。比如通用汽车,不知道如何执行自动驾驶汽车,不知道如何执行电动车,但它知道如何执行传统汽车。

如果从性能引擎到“较近接近”到“较远接近”再到最后的“颠覆性”执行风险越来越高,为什么还要做颠覆性创新呢?因为每家企业都还面临着一些其他风险,即过时风险。过时风险在性能引擎到“较近接近”到“较远接近”再到“颠覆性”的过程中是下降的。

如果你是一家汽车企业,你不想做自动驾驶汽车,觉得它太难,风险太高,等到2029年,你的产品可能会过时。自动驾驶汽车什么时候会准许上路?可能是2029年,也有可能是2050年,总之,未来某一个时间节点,它会成为现实,那时,传统汽车会消失。

我们这样想,如果一辆车是你的,它真正的使用时间只有5%,95%的时间都在车库里。当滴滴、Uber这些公司推出共享汽车的时候,汽车使用率从5%提高到20%。而自动驾驶汽车到来时,预计汽车使用率将从20%上升到40%,到时我们一年只需要500万辆汽车,不需要2000万辆汽车。这对汽车行业的颠覆是真实存在的,如果你什么都不做,到时你将面临过时的风险。作为领导者,你需要在执行风险和过时风险之间进行平衡。

我们再来看看执行的挑战,盒子3的表现是突破性想法和突破性执行的综合,结果=执行×想法。这里为什么要强调乘号?因为如果我们在想法或执行某一方面是0,结果得分就会是0。

人们误以为创新就是创造力,其实不是这样的。创新不等于创造力,创造力是创意,创新是“创意”ד执行”,创新是将创造力商业化。

通用汽车联合创始人爱迪生说得很好,创新是1%的灵感加99%的汗水。他非常了解,因为他是有史以来最伟大的创新者。1%的灵感就是 “想法”,99%的汗水指的是“执行”这个想法,将想法转化为影响力。

我与企业高管合作时,通常会问他们,如果给自己的突破性想法打分,1-10分可以得多少分,1很差,10最高。同样,给执行突破性想法打分,1-10分得几分?他们通常给出的分数,突破性想法能达到6分,而执行突破性想法只能打1分,那对于这家公司,突破性结果得分是6×1=6分。

如果该公司希望提高突破性结果得分,怎么做?通常他们做的是尝试提出更加出色的突破性想法,花更多时间做头脑风暴,将突破性想法从6分提升至8分,8×1肯定好于6×1。但这个问题可以换一种方法来考虑,为什么不花费同样的努力,将执行分数做得更好,从1分提升至3分。

事实上想法是不会失败的,头脑风暴中没有坏想法,所有的想法都可以写到白板上,做了头脑风暴之后,大家都很开心。只有在想法执行期间,你才会失败,因为只有在执行期间,才真正开始分配资源,开始具体操作,只有当你具体做事时,你才会失败。

同样,性能引擎在想法构思期间并不会抱怨,因为即便是性能引擎的人也可以跟着去五星级酒店开会,大家一起头脑风暴,玩得很开心。但在执行时,你将资源分配给盒子3,性能引擎的人会说:是我们带来公司所有的收入,我们需要资源,为什么要把资源分给一个抽象的概念?分给自动驾驶汽车?我们甚至不卖这种车,为什么还要给他投钱?

所以99%的汗水是非常重要的,三盒解决方案中最大的难题是“执行”。

2.创新执行三原则

怎样能够减少执行风险?如果可以降低执行风险,就可以真正抓住盒子3的机会。这里有三个规则,如果能够遵循这三个规则,就可以成功地创造新的组织逻辑,同时又不失原来的主导逻辑。

举个《纽约时报》的例子,假设现在是1995年,互联网几乎还没有出现,像facebook、Google、百度这样的公司还没有诞生。纽约时报的一个员工找到CEO说,互联网在将来会是一个大事件,我们也要开始做互联网媒体业务,上了一个名为“数字纽约时报”的项目。在这里商业模式发生了非线性变化。

报业的商业模式中,通常有两类客户,读者和广告商。对客户的价值主张是高价值的内容,收取订阅和广告的高端会员费。纸质报纸的价值链架构是每天收集新闻,出售订阅会员 ,出售广告位,需要大量的印刷机打印报纸,24小时发行一次报纸。报社的核心竞争力是新闻,竞争对手是其他报社。

互联网媒体从根本上改变了纸质报纸,以非线性的方式改变了报社的商业模式。

互联网媒体的价值链架构有根本的不同,不需要印刷机。客户还是所有人,但互联网媒体可以免费提供内容,也许部分免费部分收费。广告模式也发生了变化,传统媒体中广告是为了品牌建设,而在互联网媒体中是有针对性的广告,比如你在读一篇关于癌症的文章,它就可以显示癌症药物的广告。在互联网媒体上,内容是不断更新的,互动的,客户可以自己产生内容。竞争对手也完全不同,互联网媒体的竞争对手是其它互联网公司,facebook、Google等。核心竞争力也不同,互联网媒体的核心竞争力是软件,纸媒的核心竞争力是新闻。

1995年,纽约时报有两个业务:报业和互联网媒体。报纸业务是盒子1业务,数字纽约时报是盒子3业务,盒子1是性能引擎,给你带来所有的收入和利润,是对未来进行投资的基础,盒子3是商业模式创新。

性能引擎的执行是日常执行,盒子3的执行是创新执行,两者都需要强大的执行力,但执行挑战完全不同。

主导逻辑可以执行盒子1业务,但不能执行盒子3业务。主导逻辑是为特定目的而构建的,它旨在促进剪式跳高的线性创新,不能做非线性业务。如果要做突破性创新,想执行非线性创新,必须创建一个新的组织逻辑,而不失主导逻辑。

换种方式解释,盒子1是紧急的事,盒子3是重要的事;盒子1是短期利润,盒子3是未来利润;盒子1是关于效率的,盒子3是关于灵活性的;盒子1的每个任务都是可重复的,这样就能发挥规模经济、专业化、提高效率等原则,而盒子3是非常规的;盒子1的每项任务都是可预测的,因为这是一个可预测的系统,所以盒子1业务的总经理必须要对短期财务业绩负责,而盒子3是基于弱信号,没人知道盒子3如何赚钱,这是一个不确定的系统,你不能要求盒子3业务的总经理负责短期财务业绩。盒子1是关于当下的,盒子3是关于未来的。

所以,主导逻辑可以执行盒子1,但很难执行盒子3。 必须创建一个可以执行盒子3的新组织逻辑,同时不失主导逻辑,因为剪式跳高依然有效。

如何创造这种新的组织逻辑?

每个盒子3创新都将面临3个挑战,即“忘记”、“借用”、“学习”挑战,每个挑战的应对都对应一条规则。你必须创建一个专门的团队,他们能忘记主导逻辑的规则。同时,专门的团队必须与性能引擎合作,这样它可以从性能引擎中借用一些资产。同时,这个专门的团队应该用最少的钱,检验“弱信号”的真假。

为了克服“忘记”、“借用”、“学习”的挑战,你必须彻底改变盒子3团队的DNA,这是盒子3团队唯一可以成功地“忘记”、“借用”、“学习”的方法。

2.1 应对“忘记”挑战

究竟怎么做呢?回到纽约时报的故事。1995年,纽约时报从外面聘请了Martin Nisenholtz作为数字纽约时报业务的负责人。这是比较大的一个动作,因为纽约时报一般不会从外面聘请高层人员。事实上,如果你在纽约时报的工龄不到20年,通常被称为新人。而且Martin Nisenholtz在报纸出版行业没有任何经验,他是来自于线上行业,曾在奥美广告工作过,负责其数字广告业务。

这种安排有一些好的方面:

首先,他带来了纽约时报原来没有的能力,即数字化能力;

其次,他没有盒子2的问题,他不了解报业,没有什么需要去忘记。

1995年纽约时报创建了如下组织架构:

在这个组织架构中,Martin Nisenholtz位子很高,向报纸公司总经理汇报,给他分配的团队都是纽约时报很有经验的新闻记者、IT人员。在接下来的3年时间里,数字纽约时报没有取得多大进展,因为Martin Nisenholtz被顶部和底部的主导逻辑夹在中间了。他向报纸公司总经理汇报,而且底下人都来自于报纸原来的员工。

纽约时报的主导逻辑为什么做不了互联网媒体业务,因为有太多“忘记”的问题,他们必须忘记原来的核心竞争力新闻,他们必须忘记新闻在24小时内只发一次,还要忘记印刷,忘记广告客户,忘记收取订阅费和广告费的模式等等。但是,报业团队不能忘记这些东西,因为要在报业上赚钱。

纽约时报是一家报业公司,数字纽约时报不是一家利用了互联网技术的报业公司,应该是一个技术公司、数字公司。就好像,内燃机汽车是汽车,自动驾驶汽车不是汽车,是驾在四个轮子上的电脑。Airbnb不是简单的酒店业务数字化,它重塑了数字世界的待客概念。这是商业模式的创新。

1998年,纽约时报CEO有了一些大胆的举措。

首先,晋升了Martin Nisenholtz。Martin Nisenholtz和纸媒总经理两者都向CEO汇报。

其次,纽约时报的CEO告诉Martin Nisenholtz,去打造一个技术性企业。12个月时间里,团队75%的员工来自外部,不受到纸质报纸业务的束缚。可以到硅谷雇用技术人才。当你到硅谷雇佣人才时,与报纸业务相比,这个行业的人才更加年轻,你给的薪酬也不一样,因为来自硅谷的软件工程师,考虑的不是加入纽约时报还是其他哪家报社,他考虑的是应该加入纽约时报还是谷歌。

另外,Martin Nisenholtz被授权不受报纸业务流程的限制,可以建立自己的流程指标。

所以,为了让盒子3忘记主导逻辑,必须创建一支专门的团队,允许专门的团队具有与性能引擎不同的规则,可以聘请不同的人,支付不同的薪酬,可以有不同的流程指标。

这里有三个常见的错误,如果你能避免这些错误,就能够应对“忘记”的问题。

常见错误一:仅从内部聘用。

有时在成立盒子3团队时,只是将人员从盒子1调到盒子3,这不是真的盒子3。这里有两个规则:

规则一:一定要从公司外部聘请专门团队的领导者,因为他是挑战现状最有力量的人。

规则二:至少1/4的员工来自外部。如果来自外部的人员不到1/4,会有很多“忘记”的问题。

常见错误二:专门团队与性能引擎分工不当。这里有几个规则:

规则一:如果需要一个新技能,一定要加进专门的团队。比如要做自动驾驶汽车,就需要一个计算机科学专家,把计算机科学专家加进专门团队中。

规则二:合理划分专门团队和性能引擎的任务。

常见错误三:采用性能引擎的指标和流程。

专门团队是为了创建新的商业模式,需要新的指标、新的流程。

总结来看,你必须创建一个专门团队,在物理上与性能引擎分开,且可拥有不同的规则、不同的流程。

2.2应对“借用”挑战

但是,专门团队不应该与性能引擎完全隔离,否则专门团队就没有现有优势。专门团队可以击败硅谷纯粹的互联网媒体公司的唯一方法是,借用一些性能引擎的资产,可以使数字纽约时报收益的资产有哪些?

第一,品牌。数字纽约时报一上线就会很有知名度。

第二,内容。上百年的数字档案,纯粹的互联网媒体不会沉淀这么多内容。

第三,广告合作关系。纽约时报有上百年的广告合作关系、订阅用户。

报纸和数字纽约时报共享品牌、内容、广告主、客户关系,肯定有很多冲突。

第一个冲突是有限的资源, CEO手上的资源是有限的。而且这种资源的冲突会一直持续下去,从盒子3项目一开始的第一天起,一直不会消失。因为盒子3项目不断扩大,需要越来越多的资源,资源和市价上会有持续的冲突。

第二个冲突是时间范围,盒子1专注于短期,盒子3专注于长期。

第三个冲突是同类相食。

1995年纽约时报CEO做投资,可以放在报纸上,带来80%的毛利润,可以投在互联网媒体上,回报是在未来出现,而且未来不一定能得到。如果说未来有回报,它可能还蚕食了纸质报纸的收入。

这些冲突是实实在在的,盒子3、盒子1团队发生冲突,不是因为两边都是坏人,而是他们做的是两个不同的工作。盒子1是线性创新,盒子3是非线性创新,两边一起工作,肯定会有很多的冲突。

如果忽略盒子3、盒子1之间的冲突,轻微的紧张将变成极端的竞争。如果忽略他们之间的极端的竞争,就会变成极大的敌意;如果再忽略掉这些敌意,最终会是愤怒的战争。

然而,如果盒子1、盒子3是健康的伙伴关系,公司可以取得很大的进步。当你想做数字化转型时,必须创建一个专门的团队来开发软件,让他们可以按照完全不同于性能引擎的规则做事。但是,专门的团队必须和母舰相连,创造数字化解决方案,提升客户绩效,唯一的方法是软件与硬件融合。这种融合不可能顺畅,会有非常多的冲突。有三种策略可以帮助建立健康的伙伴关系。

开始做盒子3项目时,想要成功地“忘记”、“借用”,必须要创建一个独立但由于母舰相连的团队。盒子1是方形,是主导逻辑,纽约时报纸媒就像这个方块。数字纽约时报是是菱形,是专门的团队。菱形与方形形状不同,意味着可以在专门团队中拥有不同的规则,聘请不同的人才,采用不同的薪酬,拥有不同的流程,使用不同的指标。

同时,专门团队要与母舰相连,在母舰内部必须有共享员工,共享员工依然在性能引擎里,遵循性能引擎的规则。与此同时,他们必须要帮助盒子3团队。这种合作永远不会顺利。

回到通用汽车航空事业部的例子,他们在硅谷创建了一家硅谷数字创业公司,为飞机引擎开发软件,这个软件团队是与母舰相连的,母舰是通用汽车航空事业部,客户是都来自母舰,客户是工业企业,工业企业有软件部门的数据,数据是软件部门分析的内容。当连接到母舰时,肯定有很多的冲突。冲突的产生,并不是说谁不好,也不是说他们抵制变革,而是因为两个群体遵循不同的规则。

盒子3专门的团队不是孤立的团队,是拥有和母舰共享员工伙伴关系的团队。共享员工在性能引擎中,但同时是盒子3创新团队的成员,显而易见会有冲突。因为专门团队100%专注于盒子3,共享员工只是盒子3的兼职人员。过去共享员工只有一份工作,只支持性能引擎。现在这些人还要去帮助盒子3,这种转变肯定不可能顺利,这也是为什么有冲突。冲突是健康的,如果你可以管理这种冲突,就能建立伙伴关系。如果你不能管理好冲突,就会出现战争。当战争发生时,性能引擎会击溃你。

如何建立伙伴关系避免战争,需要避免三个错误。

错误一:借用太多。盒子3与盒子1的借用关系应该只限于一种资产,超过一种就会有很大的冲突。你需要在盒子1性能引擎里确定可以给盒子3带来极大竞争优势的一种资产。

错误二:忽视性能引擎的合理抱怨。性能引擎有很多抱怨,很多时候这些抱怨是正确的,他们不是抵制变革,要倾听性能引擎的抱怨,如果是合理的,去解决这些抱怨。往往有三种抱怨:

1、我想帮助盒子3,但得给我更多的资源。过去共享员工只做一份工作,现在他们既要做性能引擎的工作,还有帮助盒子3团队的新工作,这意味着共享员工工作量增加了。当共享员工说需要更多的资源时,倾听他们说的话,做一下分析。如果确实工作量上升了,而且他们没有富余人力,就要给他们更多资源。

2、没有奖励共享员工的工作,没有给共享员工激励。假设你有一个共同的销售团队,过去他们只卖盒子1,现在要求他们盒子1和盒子3都卖。销售团队会说,我愿意卖盒子3的产品,但是与盒子1相比,盒子3的产品更难卖,因为盒子1是熟悉的客户。盒子3是一个新的价值主张,是一个更难卖的产品,但给一样的佣金,没有必要努力卖盒子3。

1)如果真的很难卖,给盒子3的销售加佣金。

2)可以重复计算销售收入。将盒子3的销售收入放到盒子3团队中,且为盒子1计算相同的销售收入。

3)设定转让价格。

4)在性能引擎的记分卡中增加帮助盒子3的意愿程度。

以上这些是解决激励问题的策略。

3、盒子3团队的领导可能会有意或者无意地鄙视盒子1。比如你在通用汽车管理自动驾驶汽车业务,你可能会说自动驾驶汽车才是未来,汽油动力汽车都是恐龙,快要灭亡了。对抗性能引擎的人是非常糟糕的主意。性能引擎是一台巨大的机器,千万不要对抗它。事实上,性能引擎不是你的敌人,而是你的朋友。没有绩效引擎就没有盒子3。性能引擎正在为你的未来投资,创造现金流。性能引擎具有你可以借用的功能。因此在选择专门团队的领导时,标准要加一条:谦逊。聘请一个谦逊的人带领团队非常重要。

错误三:忽视专门团队与性能引擎间的冲突。在这里CEO必须有很好的能力调节冲突。以下是一些可以采用的策略:

1、特别是共享员工,他们必须在特定知识点上帮助盒子3,必须有一些内部人士在专门团队内部,你可以转移一些内部人士在性能引擎与专门团队间建立连接点

2、在分配资源和预算时,分配给专门团队应该有一个预算一个流程,确保专门团队和共享员工可以获得资源。

3、CEO必须要成为一个教练,积极解决、缓解业务冲突。只有CEO能够平衡执行风险和过时风险,CEO应该制定战略意向,清楚的展示盒子1、盒子3的角色定位,明确他们是同一家公司的必要组成部分。另外,你还要强调共同的核心价值观,价值观是另一种可以在盒子3、盒子1之间产生粘合剂的方法。

建立伙伴关系,有六大常见问题:

第一,让性能引擎执行盒子3,就是“忘记”的问题。

第二,性能引擎是方形,专门团队是菱形,问题是两者之间没有“借用”行为。

第三,性能引擎变成了菱形,意味着性能引擎来执行盒子3,问题破坏了性能引擎。

第四,性能引擎是方形,专门团队是菱形,但非常小,意味着“借用”太多,共享员工太多会极大地影响性能引擎,会发生很多的冲突。

第五,性能引擎是方形,是一个独立的团队,意味着只是将人从性能引擎直接转到专门团队,结果专门团队只不过是小型性能引擎。如果大性能引擎做不了盒子3,小性能引擎也做不了。

第六,性能引擎是方形,专门团队是菱形,专门团队与母舰相连,但忘记了管理冲突,没有打造伙伴关系,过多冲突两方就有战争。

以上需要大家记住,你要做一个盒子3项目,希望成功地“忘记”、“借用”,必须有一个专门团队,忘记主导逻辑,又要和母舰连在一起,并且很好地管理这些冲突,有健康的伙伴关系。

2.3 应对“学习”挑战

接下来是盒子3的“学习”挑战。盒子3无非是很多的假设,是基于弱信号的。盒子3真正的挑战是检验弱信号,放大弱信号。

10次弱信号有9次都是噪声,可能只有1次弱信号是真实的信号,我们必须要对信号进行检验,以确定它是真实信号还是噪声。这里的关键是尽量以最低的成本来检验弱信号的真假。如果检验的成本低,失败的成本就低,学习成本就低。

每个盒子3都有三种类型的假设:

假设一:客户会买吗?这里有很多相关假设。

假设二:能做出来吗?可行性如何?

假设三:能赚钱吗?

这三组假设里应该先去“客户会买吗?”,如果客户不买,能不能做出来、能不能赚钱也没有意义了。首先明确客户是否购买,做了这个检验之后,再去检验是不是可以做出来、是不是可以赚钱。

检验关键假设的黄金法则是用最小的资源获取更多的知识。

举个特斯拉的例子。

特斯拉成立于2004年,推出第一辆车是跑车,一款名为Roadster的全电动跑车。2004年,没有人听过特斯拉,他们在汽车行业没有知名度,Elon Musk本身也不是汽车工程师,他想做的第一件事情是打造自己的品牌,这是他们做跑车的原因,因为跑车不用卖很多辆,但公众对跑车的关注很多。如果制造一辆跑车,它赢得一场大赛,人们就会开始报道它。

事实上,特斯拉赢得了大奖赛,赢了之后人们会写文章说,这有一家公司特斯拉,像法拉利一样,是一个很厉害的汽车制造商。所以Elon Musk决定,先推一款跑车,然后Model S(高端全电动汽车),再到Model3(大众市场的电动汽车)。

一辆全电动的跑车,如何检验客户是否会购买? 你不能直接问客户要不要,这不是正确的检验方法。客户无法告诉你,你不能因为客户简单地告诉你我喜欢全自动跑车就开始生产,这是一种非常弱的检验。但你又不想先造一个全自动跑车再去检验客户是否购买,因为成本非常昂贵,你甚至连原型机都不能做,原型机也太贵了。因此验证成本必须高于纯概念检验,纯概念检验就是问客户你是否愿意购买,但真正的检验比原型机成本低很多。这就是Elon Musk检验这个假设的方式。

跑车通常都是非常富有的人才买的,所以他们不在乎价格,他们真正在乎是性能,比如百公里加速必须要非常快,他们还比较关注设计。Elon Musk想知道的是在这些有钱人中是否有一部分人也关注环境问题。因为跑车耗油量巨大,是否在有钱人群体中有这么一个细分市场,想享受跑车,又想环保。如果有足够大的人群,他就可以建造全自动跑车。

但是如何验证这个假设呢?他是这么做的。

路特斯是英国一家非常著名的跑车公司,他们设计、生产跑车。Elon Musk找到路特斯说,我很喜欢路特斯Elise这款车,能不能免费赠送我6个路特斯Elise的车身,把引擎盖里的东西全拿走,只要车身。路特斯为什么要给Elon Musk?因为Elon Musk说如果我开始生产全自动跑车,就会给路特斯买车身。事实上,现在所有的特斯拉跑车用的都是路特斯的车身。为了获得未来收入,路特斯免费给Elon Musk6个车身。

Elon Musk拿到车身后,用交流电动机、电动机电池等部件把他组装好,让他看起来就像一辆全自动跑车,而不是原型机。Elon Musk把这6辆车放在美国跑车购买者最多的6个城市,放在最繁华的购物区。很多人都围过去看,看的时候需要填一份调查问卷,你喜欢什么车?你喜欢什么功能?你愿意付多少钱?等等。

但Elon Musk又多做了一步,如果你喜欢这部车,给我支付5000美元的订金,这款车还没有开始设计,没有开始生产。如果有足够多的人给我5000美金我就开始设计,4年后到2008年可以交车。这是用最小的订金给你显示性偏好。你必须以可靠的方式确定客户是否真的想购买,这就是他2008年开发特斯拉Roadster的方法。这就是用最少的钱获取最大的知识。

对于盒子3项目,创新领导者完全有可能完美地执行任务,也可能创新实验失败得很惨,而这对于盒子1是不太可能发生的,对于盒子1,领导者不可能完美地执行任务或盒子1项目失败得很惨。盒子3失败得很惨是指关键假设检验无效,就要关停盒子3项目,这是正确的做法,所以不要对盒子3的领导做短期财务结果的评估,要根据检验关键假设的效果来评估他们。他们如何构建低成本实验,他们根据实验学到了什么。

盒子3的三个原则,说起来容易,做起来难。

原则一:创建一个专门的团队。他们可以采用与性能引擎完全不同的规则,这样才能忘记主导逻辑。

原则二:专门团队应该与母舰相连,建立与主导逻辑的伙伴关系。

原则三:对专门团队领导者进行评估,是否通过更少的资源,检验更多假设,获取更多知识。

做到以上三点,就可以降低盒子3项目的执行风险,降低执行风险、减少过时风险。

3.三盒创新理论新的应用

最后我想谈几点想法,这三个盒思维不仅仅适用你的组织,还可以用它来推动个人的发展战略。相信在座每一位,以及听这堂课的每一位学员,都需要为自己打造一个战略的架构。或者说做自己人生的一个规划,不是光为你的组织。

我出生长大于印度一个小的村子,没有电、新鲜的水,那时候的梦想去哈佛念MBA,这绝对是不可能完成的任务。但是我没有放弃,想想将来需要去找哪些虚弱信号把它放大,我的战略意向是什么,看看我想要建什么样的能力,达到何种成就。

对于你们来说,你们的未来也是看现在,不是说未来你做什么。所以每天早上起床,都要来反思一下,看看我今天是不是花了足够多的时间在盒子1、盒子3。

为什么经常有很多人没有投资你的时间精力在盒子3,因为如果要伤害你,也不是现在伤害,你现在看不到这种“害”。伤害你在未来,就像每天你去运动。运动以后,能够保持健康,为什么同样简单的道理,不能够应用在其它工作上呢?

你今天不运动,健康问题可能现在没有暴露出来,10年以后才会暴露出来。你现在不运动,身体健康就会下降。但是一点、一点的,那么小、那么无形,你没有注意到。我想说未来在一点一滴累计当中,不是说未来突然某一天来到。

怎么样能够从盒子1跨到盒子3,我有两个女儿,我在印度长大,那时候啥也没有。

对我来说,努力、勤奋是唯一一条成功的道路。但是现在我的孩子条件比我好的多,怎么样让她们也有同样的饥饿感。因为我长大的时候什么也没有,背水一战,这比较容易。我的孩子们现在资源很多,条件很好,怎么样才能让他们也同样饥渴?

所以,在我的孩子身上做这件事情:让她接触一些有意思的人。

我们遇到很多、很多有趣的人,我也非常有幸见到纳尔逊·曼德拉,他来到我们家里,跟我们共进晚餐。我的女儿们和曼德拉去共进晚餐,你真的见到他,不可能没跟他吃这顿饭以前一样的想法。因为曼德拉在描述自己人生的经历,我的女儿们深受感动。

大家也知道,曼德拉年轻的时候当过兵,扛上枪去打仗。那时候英国统治南非,因为他当过兵,后来去坐牢。不是坐27小时、27天、27个月,他是坐27年牢。

在这27年时间里,他深受这些狱卒们折磨。所以他说放出来的时候,我必须要忘记我的愤怒、痛苦,如果我要打造南非的未来,必须先要做盒子2,先要去忘记。因为27年饱受折磨,完全可以走出监狱以后,以牙还牙去报仇。他没有选择这条路,他决定做盒子2去忘记,只有忘记以后,才能看到明确的未来,我要去拥抱和解、拥抱和平,所以,必须先要放下仇恨、放下自己的怨气。

我的女儿们听曼德拉说这些事情的时候,真的非常有感触。所以,像中国这些年轻人就应该让他们去开眼界,接触有意思的人,这跟做生意没有关系。有意思、有趣的人会改变他们的世界观。

希望大家可以将三盒创新思维同时运用于工作和生活,谢谢大家。

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