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【创新管理模块】 第3节 数字化转型

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中国企业可以做的一件盒子3的事情,除了逆向创新,还有数字化转型。

1.数字化转型

1.1数字化转型的GE案例

什么叫做数字化转型?

举个例子,比如传统的通用汽车内燃机(用汽油),是通用盒子1的项目。

盒子1怎么来构建?

首先设计这款车,大概是一次重新设计,要花20亿(花6年时间),内燃机汽油传统汽车,打造一个全新平台大概需要6年时间。

第二,要建立一个厂,这是一个非常复杂的、多功能、综合性的工厂,因为内燃机有好多零部件,是非常复杂的组装厂。

第三,市场营销。

第四,把车子放到渠道里(4S),消费者可以去买车。4S店负责汽车维修,因为汽车内燃机等有各种各样需要做的保养。

所以这是传统的汽车行业。

数字化转型,汽车领域是如何来考虑?有三种颠覆的技术,为盒子3的创新打好了基础。

第一,电力驱动。通用汽车推出了雪佛兰Bolt,也是电动车。

第二,人工智能。通用汽车现在把赌注放在了自动驾驶,现在有一个事业部专门做通用汽车电动车自动化。

第三,移动技术。移动技术使得我们要做共享(滴滴、Uber),通用汽车现在也是进入了共享经济、共享服务,有一个来福车。数字化转型是一次非常大的盒子3的创新,为什么呢?如果你是现在来做共享汽车(滴滴、Uber)你不会再去问这样子的问题,这个车子是什么品牌。你不会去问车子的品牌了,因为我现在需要从北京国际饭店到机场去,你打一辆滴滴无论来什么牌子,你就坐呗。

所以,在共享经济当中,品牌这件事很大程度上就无所谓了。

为什么像通用、Google和特斯拉这样的公司,花了好多钱去投无人驾驶汽车?

因为像现在滴滴、Uber每次坐车大概70%、80%的收入给司机,但是自动驾驶汽车公司里面没有司机了。这样子公司的盈利就可以冲上顶端了,因此这些公司大力投资去做无人驾驶汽车。无人驾驶核心竞争力在于计算机科学。

如果说汽油(传统汽车)核心竞争力是机械工程,所以我想说数字化,全面对汽车领域进行了一个转型。因此中国企业来说,数字化转型是非常、非常关键的,第二次盒子3的创新。

就像大疆,大疆是做无人机,无人机是硬件,但大疆也是一个人工智能公司,因为它有软件,软件是搭配,硬件一起来使用,所以我们可以说大疆是数字化公司(软硬件的整合)。我觉得中国企业可以取得卓越,我们可以做一些高科技的制造。

我们现在也在人工智能、大数据软件方面打造自己的优势,可以很好来相辅相成。汽车领域不仅仅只是软件,无人驾驶汽车,车子还是在那儿,我们只是说要让这个软硬件去进行整合,这是接下来的一个机会点。

1.2数字化转型带来的新机遇

数字化转型怎么样给我们带来盒子3的机遇?

数字化转型要创造价值,有三个条件:

首先,重新定义规模的概念。在工业领域当中,企业以前怎么来增长的?扩大规模。我说的工业领域,20世纪初工业时代(通用汽车、通用电气、宝洁)所有这些公司,怎么来打造自己的竞争优势?通过放大规模。对于20世纪早期,通用汽车怎么来做规模?基于销售的汽车数量,所以这就是市场份额的博弈。

我们可以增加市场份额、增加市场占有率来做大做强,这叫做规模。但是工业时代当中,这种规模永远是渐进式的。为什么?因为你如果想要去提高生产和销售数量,必须要建厂。你想要卖更多的车,要建厂、4S店(渠道)都要花时间,所以规模是以前工业时代当中企业的增长模式。

第二,范围。就像宝洁,本来是做洗衣粉的,现在做婴儿纸尿片。这就是范围,对于宝洁来说,我们生产多少种不同的品类。规模是单一的品类当中数量增长,这是规模和范围的不同。

但是范围的增长,也是渐进的。为什么?因为宝洁再怎么扩大品类,也不能去做汽车,所以只能到一些相邻近的,能够利用自己核心竞争力的品类。比如说宝洁的核心竞争力分销,特别清楚怎么样渗透到超市里。原来洗衣粉进超市,现在只不过多了一种相似的品类。

规模和范围,这是工业时代里两种企业的增长模式。但数字化转型,可以从一种突破的方式来做规模和范围。在数字化时代,销量看你所属怎样的生态系统,规模可以指数型去增长。原先要靠一辆一辆车去生产、去卖,所以要靠有多少工厂、多少4S店,但是对于Uber(滴滴)来说,规模是看自己网络当中有多少辆车;所以滴滴的增长远远大于传统的车企。

比如说,万豪在酒店行业有50万间客房,花了几十年的时间。Airbnb,2009年才刚刚出现,仅仅过了10年,就有550万间客房。因为在数字化时代,我们看所谓的规模,看你所属怎样的一个生态系统。相似的,基于范围的增长在数字化时代,也是超速可以实现。

我们前面说工业时代的范围增长,你只能到相似的品类。现在你可以几乎进入所有行业,比如说苹果Iphone,上面有Itunes,所以苹果一下子进入了音乐行业,跟它们去竞争;还有一个APP拍照的,苹果一下子和那些照相机公司竞争了;还有一个APP Pay,又和支付公司、银行去竞争了;还有一个健康监测APP,苹果一下子和医疗相关的产业竞争了。

所以,数字化时代,企业的核心在于大数据、在于软件、在于人工智能,这几乎可以应用于任何行业。因此现在的范围,也不是传统概念了,可以是超速扩大范围。

我以前去麦当劳,看到一块牌子,上面说:我们已经卖了100万个汉堡包了,我们卖了1000万个了,卖了10亿个汉堡包了。这就是我们说的工业时代增长,看你卖多少个汉堡包。

数字化企业不会去算,我现在到底卖了几个汉堡包,是算谁在吃汉堡包。只要他知道谁在吃汉堡包,就可以卖更多的产品。

最近我遇到了一家保险公司CEO,他说,我们有一个数字化战略?我说,你是怎么样的一个战略?他说,我建立了一个保险公司的.com,这不能算是数字化,只不过多了一条分销渠道。使用互联网作为工具而已,这不是数字化的战略。因为你还是想要卖他汉堡包,你也不知道你的客户到底是谁。数字化的企业非常了解客户,了解的程度可能超过客户本身,所以他们能够给到这些客户越来越多的产品和服务,也从根本上改变了商业模式。

1.3反思商业模式

商业模式的定义,回答这个问题:我的用户是谁?用户寻找何种价值?如何传递价值?需要何种竞争力?我们的竞争对手是谁?

那么数字化的技术,从根本上(软件到硬件)改变商业模式。

这里有一个例子。通用电气的飞机事业部卖飞机的引擎发动机,卖给新航、英航、阿航等等。他们卖发动机当然卖硬件(发动机本身),但是硬件里面肯定是嵌入软件的。因为发动机要和机长沟通,软件不另外收钱,软件变成是锦上添花,免费赠送。只要你买硬件,但其实靠什么挣钱?靠售后服务的合同。因为买一台发动机,大概用25年。所以你买一台发动机以后,像英国航空,还是需要找GE去做维修、保养等等,这个服务合同是赚好多、好多钱的,这也是通用电气飞机的商业模式。

我们说数字化的技术,能够从根本上改变商业模式,这可能除了逆向创新以外,我认为中国企业面临的最大机遇。因为我们现在非常擅长做生产,但可以改变商业模式。

GE发现飞行器引擎燃料效率每提高1%,航空公司利润每年可以增加20亿美元。也就是说,发动机燃料的效率提高1个百分点,航司利率每年增加20亿美元。我们可以利用一些数字化工具,产生优质的结果。

怎么样才能够用数字的工具,来提高燃料的效率呢?通用解决方法是装传感器。装了传感器在发动机上,可以产生大量数据。

比如说,一架飞机美国飞到北京,一次性飞行,产生几百万、上亿的数据。不同速度下面的燃料效率,还有根据高度的不同,燃料效率等等。一旦你收集到数据,可以去分析数据,产生洞察。运用这些洞察,帮助英国航空提高燃料效率。

举个简单的例子,当飞机着陆的时候,从它降落一直滑行到航站楼,每一个飞机平均有两个发动机。往往飞行员在滑行过程当中,要控制两个发动机,这是飞行员会做的。

GE分析,在滑行过程当中,不需要两个发动机同时工作,把一个关掉,大概一次去省10万。你想一下,英国航空每年有多少架次的航班。如果将所有航班架次上都加起来,可以省好几百万。

一旦有了数据之后,分析数据能够获得这些洞察,发现飞行员也愿意改变驾驶习惯,这就是我们所说的数据的力量,能够帮助你节省燃油。这种商业模式使得GE从原来出售产品,转为解决用户问题的销售方案。数字化使得销售产品转为解决客户问题。根据情况开展服务,基于你的数据,可以大致分析,什么时候可能发动机会出现问题。如果说你可以做这种预判,可以在问题爆发出来之前解决。

如果说在问题出现之前,你就能够解决,不会因为突然的故障,使得飞机无法使用。因为你等于未雨绸缪,可以通过维护解决这个问题。以前因为没有办法做到这一点,等于飞机突然之间出了故障,飞机停飞,维修,这个成本非常高。现在可以预判哪些地方可能会出现问题,你可以提前进行维保,英航非常愿意为此服务买单。

第二,根据客户的收入,比如说GE跟英航说我可以保证,增加燃油效率1%。因为我能够保证这一点,所以你的利润可以增加20亿,我要求分成,你给我40%。这样客户绩效的结果提高,你根据绩效的提升,然后分成。

现在GE这种软件做得非常、非常好,不单单卖给GE的客户,还卖给其他的客户。GE也是将软件卖给非GE的客户。比如说劳斯莱斯的发动机也可以用GE的软件,甚至这些软件还可以卖给其它行业。

我们想一下它的商业模式,原来这些是GE的现有客户,买它的硬件。在数字商业模式下,你的用户就是你所有行业的用户了,可以卖给非GE的用户,也可以卖给任何做工业设备的公司。价值定位原来只是销售硬件,现在可以改进硬件;原来是进行故障维修,现在可以根据硬件情况开展服务;原来免费赠送软件,现在软件即为服务;之前不会考虑到谁来吃它的汉堡,现在知道谁在吃它的汉堡。

所以,可以从客户所取得的成绩(业绩)上获得收益,包括航空、航天、智能等等。原来是长周期的硬件,现在变成周期比较短的软件;原来是封闭式系统,现在变成开放架构;原来是谈六西格玛管理,现在谈怎么节约;原来是讲100%完美产品,但是软件想办法做最小的可行产品。

标准合同、销售周期都不一样,原来是长销售周期,现在是短销售周期;原来是产品知识,现在变成客户的销售成果基于解决方案;竞争对手原来是劳斯莱斯和惠普,现在是Google、IBM。

1.3数字化转型的十大原则。

我知道中国在人工智能投入非常非常大,大数据的分析软件,关键的一点是要能和硬件连接在一起,这里有大量价值。如果你想这么做,数字的转型能够帮助到大家。这里有十大原则。

第一,你要创造燃烧的平台。

再回到GE案例,在2012年开始这样的工程项目,因为他们发现,有一些硅谷的软件公司,在接触英航,给英航提供一些软件,说你给我一些工程的数据,把数据交给我们,帮你分析,给到你洞察,告诉你什么时候要去做维护。

GE很害怕,维护保养合同可能慢慢从原来GE手上,到了第三方这里,所以燃烧的平台被建起来,等于要看到一个威胁。对于很多工业化的公司,如果你不做数字化很快会死。你要说服整个组织,我们必须要做数字化,否则我们会死。

所以,要想办法创造燃烧的平台,创造紧迫感。

第二,你在做数字化转型的时候,必须要有一个数字部门开发软件。这个部门的头儿必须来自于数字世界。因为在很多行业和公司,并没有数字化的人才。可能是有IT专家,他们关注的是效率,不能够打造软件即产品、软件即服务这种产品,你得招一些数字世界的人,他们真正能够去做数字转型。

第三,确保你的数字项目负责人有一个工业技术背景。归根到底是两者(硬件和软件)融合。

再回到GE案例,他们做了一个软件中心建在硅谷,招了硅谷的一些人来负责。硅谷的软件中心主要负责由飞机发动机所收集的数据,这仍然在工业部门,他们有客户、有数据,所以这两个部门(硬件和软件的人)之间必须要合作,必须要有工业背景,能够教这些数字的人才,到底这个硬件是怎么一回事,这一点非常重要。

第四,你要不断去演练,告诉你的员工、客户你在做什么。好好跟客户解释一下,到底在做什么,看看客户是不是喜欢给他带来的这些不一样的结果。

第五,你必须要有数字的人才。GE数字化中心在硅谷招了2000多人。你去招软件人才的时候,他们并不是想我到底应该加入GE还是劳斯莱斯,他们说我是不是要加入GE,还是说应该加入Google。

所以,你得给他们不同的薪资,往往他们都是比较年轻的员工,喜欢在硅谷这样的环境里工作,所以你要打造一个很正确的环境,而且工资要给的不一样。

所以,你肯定是要吸引不同的人群,比如GE去雇佣硬件(制造、生产)的人,往往要填20页的表格。你去招一个硅谷的人才,填一个20页的表格,根本没有这个耐心。人才招募技巧也要不一样,给的工资也不一样。

第六,你的数字部门必须是独立的部门。这也是为什么GE数字部门设在了硅谷,这个部门要和总部连在一起,毕竟客户是总部管的,总部也有数据,所以部门是单独列出来,要和总部能够联系在一起。

第七,非常重要的一点,每一个业务条线要有首席数字官(软件和硬件能够连接在一起,里面可能有一些冲突,要管理好)。

第八,GE也想了一个冲突解决方案,销售业绩等于两边都要分。一个工业部门,另外软件部门,如果都能分到,工业部门也愿意开放数据,同时软件部门能够有客户来买产品。

第九,从原来产品为导向,转向建生态系统。软件不可能什么都能够做到,所以要有一个应用的开放者,要开放你的平台,让别的应用能够嫁接到平台上。

第十,还要想清楚什么时候会有这种客户的分流,解决同类相食问题。比如说,你要做数字化,有可能硬件的销售会下降。因为你做预判性维护,原来是发动机坏了之后去修,做软件服务是基于预判了,维修收入会下降,要应对这种收入分流问题(同类相食问题),要从原来卖产品,变成打造一个生态系统,必须要做这样一种转型。

2.战略意图与盒子三转型

如果你希望能够有创新能力,必须要有非常大的战略意图。

2.1公司A与公司B

假设两个公司,公司A、公司B。公司A有大量的资源,但是梦想、野心非常小;公司B资源非常少,但是公司B有非常大的梦想、非常大的野心。所以公司A的想法,永远要维持现状。但是公司B资源不够,非常少,要获胜必须要通过“创新”。

举个例子,70年代早期,施乐公司成为全球复印机领域的老大。它们生产复印机卖给公司是20万美金一台,这个公司有大量资源,但野心不大,所以施乐公司竞争方式,想办法去建立壁垒。你一旦大量建立壁垒之后,就觉得自己是安全的。

施乐等于是建了很多城堡,围满了进入壁垒。

首先,第一个进入壁垒是专利。它将设备20万美金/台的设备,各种各样的特点全部申请专利。所以,任何人想进入这个领域,你会看到有专利的壁垒,必须要去克服这一点,怎么办?要去花很多钱,才能够打造出比施乐专利更好的专利,所以这是第一个进入壁垒。

壁垒二:施乐的设备要卖20万美金,都是卖给大公司。在美国只有大概500多个大公司(GE、百事可乐、可口可乐),这个大公司有一个复印中心,复印中心会去买20万元的产品,只有这500多个公司是它的客户。所以,他们打造了一个直接销售的团队,销售团队质量非常、非常高,而且和财富500强公司打造了非常坚实的关系。

壁垒三:24小时服务组织。如果设备出问题,整个复印中心就不能工作了。所以像GE这样的公司,如果有一个复印中心,要求你24小时都能提供服务。如果设备出问题,你马上要派维修人员帮他们解决问题。像GE这样的公司,不管价格怎么样的,关心的是100%设备都能够进行复印。所以,施乐做了一个非常好的服务团队,24小时,而且服务团队技术非常好。如果你要进入施乐这个领域,也得打造这样一个服务团队,这是第三个进入壁垒。

壁垒四:除此以外,施乐并不是直接卖给你,而是租给你,所以通用电气要买20万的设备,并不是直接给你一张支票,上面写着20万美金,可能给你的是每个月租金。也就意味着施乐等于为这些客户的购买行为提供资金支持。如果你要进入施乐这个领域,这家公司得像银行一样,有非常多的钱为客户购买行为去融资,所以这是第四个进入壁垒。

第五,施乐花大量的钱打造自己的品牌,在当时那个年代,可以知道施乐的品牌有多么强。

任何一个进入壁垒就足够了,你有五个(进入壁垒)等于建立了一个城堡,施乐的人在这个城堡里面坐着。有那么多的进入壁垒,你根本没有办法去打破它。所以,你不可能玩它的游戏,遵守它的规则来和它竞争。

在70年代早期,有两家公司(IBM、柯达)想要去攻击施乐,IBM有很多的资源,野心也不够(就像公司A)柯达也有很多资源,但野心也不够。所以,柯达和IBM想去攻击施乐,想按照施乐的方式玩游戏。问题是你如果按照施乐的游戏规则去玩,不可能获胜。因为施乐建了非常多的进入壁垒,所以IBM和柯达都失败了。

佳能是坐着热气球来的。如果你是坐着热气球来的,原来建的这些护城河、进入壁垒全都没有用了。

佳能资源不够,但是想法非常宏伟,这就像公司B(有非常远大的梦想、资源不够)怎么办?要打败施乐,不可能按照施乐的资源来匹配,因为你根本没有这些资源。

所以,你要获胜的唯一方式是盒子3的创新。

佳能进入市场针对一个完全不一样的细分领域(个人、小的企业)。施乐关注的是大公司,佳能关注是小的公司和个人。他们卖的是1000美金的复印机(个人用桌上的台式复印机),这样的话,所有进入壁垒都没用了,因为你的专利都是大设备,佳能做的小设备;直销团队也没有用了,为什么?因为如果你是卖给几百万个人用户,不可能说我直接打造一个直销团队,所以1000块钱的机器,在那些经销商那里卖,自己不建销售团队;24小时的维护也没有意义了,为什么?因为佳能确保这个设备100%可靠。如果这个产品100%可靠,等于你也不会坏,也不需要去维修,对于那些比较容易坏的东西,佳能是模块化生产,你可以买一个零部件自己换;资金支持也没有意义了,因为也就1000美金的复印机,客户直接付现金买下来了。

这里我觉得是最大的挑战,同时也是中国公司面临的最大机会,你得有非常宏伟的战略意图,如果这样你就可以重新改造游戏的规则,在每一个行业里边都可以想出全新的跳高方式。

2.2改变游戏规则

有关于改变游戏规则的例子,不得不提一个电影,建议去看一下——《阿波罗13号登月计划》,这是好莱坞的一部非常好的电影。

这是阿波罗计划里面的一次任务。阿波罗13号现在离地球20万英里,突然一下子缺乏了氧气和动力,没有办法登陆月球。

那时候阿波罗13号剩下的挑战是机上宇航员怎么安全返回地球,现在离地球有20万英里,而且现在机上缺乏了引擎,也没有氧气。

所以,现在的挑战3位宇航员,怎么样可以安全返回地球。

《阿波罗13号》控制模块,只剩下一点点动力,把这3位宇航员送到指挥舱。大家也发现了,和地球还是差一点距离。如果你们看电影,会发现这次任务总管(阿波罗13号主管)有一个非常大的梦想——我们会把这3个宇航员安全送回地球,不会是一次失败的任务,这个成功的概率大概只有5%,95%的失败概率。虽然可能里面有95%的失败概率,所以这次任务CEO说,我们一定会让他们活着安全返回地球。

这里面有两条非常重要的心得,当然中间大家可以去看电影,关于三盒,这个电影里面到处都有启发。

实际有好几个高管看了这个电影以后,花了一整个礼拜时间去复盘、分析电影,也就是讨论三盒创新里面,电影教会我们什么。其实每一幕,你都可以停下来去分析。

比如说,怎么样去建立大大的目标,怎么样去改变游戏规则,怎么样去识别一些非线性的领先地位,怎么样去协调你的资源,怎么样做盒子2的创新等等,各种各样的启发。

从中挑几点,聚焦于几个非常重要的心得。

比如,在这次任务CEO说的话,我们一定会让他们返回地球,这实际上发出了强有力的信号。首先拿了阿波罗13号的一个计划,扔到垃圾桶里了。关于这次飞行的一些计划书(本来的方案)全扔掉了。我们先要学会忘记才能建立盒子3的创新,这也是他做的一件时期。

还有一件事情也是一个强大的信号,他说:我们一定要让他们活着安全返回,这是我们能够做到的最好的一件事情。他告诉组织上下,如果有人不相信战略的意图,我现在立刻离开这个组织。如果你不相信这个旅途,我们现在就离开。为什么这一点这么重要?不仅仅你要有一个非常大的梦想,还不能够有任何怀疑,组织上上下下大家一定必须要去相信。因为一旦有怀疑,会引发别人的一些负能量,这也是非常强有力的信号。

接下来他们采取了一系列措施,能够让这3位宇航员返回家园。他们走的每一步,非常接近核心竞争力,或者是盒子3当中的创新和颠覆。

所有他们采取的措施,都是创造缩小可能性的差距。要么是接近核心举措,要么颠覆。

比如说,他们遇到的第一个挑战,指挥舱只有一点点动力了,所以他们决定首先把指挥舱暂时关闭,暂时把这3位宇航员搬到了月球舱。现在让3位宇航员全都进入月球舱,那时候二氧化碳实在太多了,3位宇航员全都挤在月球舱里。那怎么去维持呢?这里面二氧化碳的含量,也不能发一些零部件过去,离地球20万英里。大家看电影,你发现他们有了一个盒子3的创新,所以我想说你走的每一步,要打造中国的未来,都需要有盒子3的思维,或者需要有另类的一些思考。

还有一个例子,他们遇到了最后一次挑战,要逃离月球的重力,就要回到地球的重力系统里面去。原来的飞行计划,指挥舱有另外200磅的重量。但是现在,指挥舱里没有200磅的重量了,如果以非常轻的重量接近地球,进入不了大气层。他们又有了一个盒子3的创新,哪怕没有200磅的额外重量,也是脱离了月球重力,而进入了地球。

《阿波罗13号》第二条非常重要的启示,这当中每一个重要的盒子3的举措,都是来自于组织的底部。盒子3的创新,没有一条是来自于CEO。

上节课有同学问到,组织当中谁里产生这些创新呢?自上而下的那些高管,还是来自于一线的员工?我可以回答,大部分盒子3的创新,都是来自于一线员工。

事实上,组织里面只有CEO在考虑盒子3的事情,你不会有很多盒子3的创新了。我们来想象为什么,如果这是我们的组织架构图,现在比较流行这种结构,把CEO放在金字塔底部,而把客户放在金字塔顶部。我去到每一个公司都知道,到底谁在使用那些公司的私人飞机?我们还是按照老的架构来。

盒子的战略总是来自于上层,底部的人工作是执行、落地,中间的人去确认,所以大部分组织大型的都是这样子来操作,最上面的一些人他们思考,最下面的一些人做事情,中间的人去确认。

如果你的公司是这样一个组织架构,我会说这家公司不能够做创新,我们来想想为什么,其实这里面有两个非常重要的问题。

问题一:如果你只是让最上面那帮人去思考,我觉得他们不能有什么新的一些思维。因为最上层的人,最多的问题是盒子1的问题,手上有最大的盒子1的问题,没有办法去忘记。为什么?因为剪式跳高法是他们发明的。

而且,我们靠剪式跳高方法赚了好多、好多钱,这过去是他们创造的。正是因为他们创造,所以他们无法忘记。

问题二:只有那些做事情的人,他们才最接近非线性的创新和变革,就像组织里面你想谁最快能够了解到客户的一些变化,把握竞争格局的一些动态,全都是活跃在一线的员工。

全线的那些人他们是离客户最近、离竞争对手最近、离技术最近,所谓我们那些做事的人,而且他们不仅仅离未来最近,离过去是最远的。所以,我们说大部分盒子3的创新,应该是来自于基层(特立独行的人)。

3.三盒创新练习

最后,我和大家分享一下,要使用三盒创新模型需要做的一些应用练习。这是你们在组织里面可以用的工具。

第一,让你的管理层聚在一起,想一想,有多少时间花在盒子1上,有多少时间花在盒子2、盒子3。

第二,如果你发现在盒子1上面花的时间太多了,要考虑一下背后的原因,为什么会在第1盒子花了时间,为什么没有做第2、第3个盒子。管理团队要开会,想一想怎么能够打破现在的现象。

第三,想想行业未来会怎么样?比如你对于颠覆式技术的假设,怎么样让非消费者变成你的消费者,非传统的竞争对手,新的销售渠道、监管变化,之前跟大家讲的孩之宝的例子,让管理团队好好做头脑风暴,想想未来假设怎么样。

你找到假设之后,看一下盒子1能够做什么,再去想办法想一下盒子3有哪些创意和想法。盒子3想法分类,有多少接近你的核心,有多少颠覆你的核心。最后一部分,因为有这种非线性的变革,需要忘记哪些挑战。再回到孩之宝非线性,你有哪些核心东西要忘记。

第四个练习,要有战略意向,要根据三个标准验证,是不是给到你方向、动力、挑战。你想一下大的梦想是什么。

第五个练习,找到你的核心竞争力,想一下我们昨天讲战略整个的架构,核心竞争力在哪里。不但要列出来,还有三个标准,是不是能够在不同平台上利用,你这样做是不是能够创造价值,这个东西是不是能够确保竞争对手不能够抄。

第六个练习,一旦找到了这些想法,建议你划分主次,不可能将这些想法一下子都去做。这里有两个标准:

(1)想法吸引力。这是一个大的想法,还是小的想法。

(2)可行度。到底你要做这个想法有多容易。

以上两个结合在一起,可以很好排序。

第七个练习,一旦你排序之后,找最前面三个明确4点:

1、客户痛点。到底客户有哪些问题。

2、新的商业模式,是什么样的。

3、是否这些商业模式能够满足这些痛点,市场规模有多大,潜在市场有多大。

4、需要有哪些能力。

下一节讲,怎么样去执行创新。

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