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01 许玉林:人力资源管理创新与重构

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人力资源管理模块 专题一

互联网及数字时代驱动的人力资源管理创新与重构

序章 人力资源管理教育的本质

很高兴认识大家,我是人民大学劳动人事学院的许玉林。

这么多年做人力资源的研究,我一直在思考一个问题,就是人力资源的本质什么东西,教育的本质又是什么。

因为人力资源最终目的是获取人力资本,而教育的本质是让人力成为资本。因此我觉得首先探讨一下人力资源教育的本质很重要。

我们看一看,这是美国总统杰克逊为美国小学生撰写的入学宣言:

我保证使用我的批评才能, 我保证发现我的独立思想, 我保证接受教育, 从而使自己能够做出判断 ——美国总统杰克逊为美国小学生撰写的入学誓词。

当我第一次看到这个入学宣言的时候,让我吃了一惊。我们的教育做到了没有?没有。其实,我一直在想我作为老师能够给大家什么东西。那么我们看一看,斯坦福校长他怎么说的。

大学教育解放了人的个性, 培养了人的独立精神, 它也同时增强了人的集体主义精神, 使人更乐意的与他人合作, 更易于与他们信息相通, 这种精神应该贯穿于学生之间、师生之间 ——斯坦福校长。

我作为大学老师,我一直在想我和学生之间什么关系?我就应该秉承这样一个理念:我们之间应该互相交流、互相学习。

可能我们自己会受经验束缚,总想把自己一生的思考去灌给大家,但时代确实在发生变化。因此我也希望我们是互相交流的过程。我向你们学习,学习你们这个时代的精神,而我给你们的是我一生当中一些经验,这种经验也许是错的,也许是对的。但我作为老师,我希望把这些东西送给你们。

我们再看看哈佛校长说一个有教养的人,受过教育的人应该是什么样的人,应该具有什么样的特征: 一,能清晰有效地思考和写作。 二,在某些知识领域具有较高的成就。 三,对于宇宙、社会及人类自身有深邃的理解。 四,勤于思考伦理、道德问题,具有明智的判断力、抉择力。 五,具有丰富的生活经验,对于世界各种文化及时代有深刻的认识。 ——哈佛校长。

我自己对教育也有一些看法:

第一,要培养我们的独立人格。这种独立人格是独立的见解,所以行与思,行来自于你的心,你想什么,你去做什么。所谓思与魂,也就你思想来自于你的价值观。

所以,我希望我们之间都有独立的思考,对事物有自己的看法。

第二,要辨别真伪命题。所以现在管理思潮会影响到我们的思考,那么我们可能会受到过去、近代的束缚,我们要辨别真伪。

第三,尽力做事,以善为人,用心做每一件事情。

所以,我老说你只有高度的关注于每一个细节,你才能因为某个细节导致你做事的成功或者失败。然后以善为人,善待员工、善待自己、善待同事、善待家人,所以我希望教育应该是这样的本质。

我想以这样开场白和大家进行交流,从而让大家能够更加沉下心思来进入我们今天的课程。接下来,我们开始正式的授课。

第一部分 人力资源管理的核心命题

这个时代我们称之为“互联网及数字化驱动的时代”,我们还没有来到真正的人工智能时代,这种驱动会让人重新去认识、重新创新、重新重组。人力资源管理行业也发生了很大的改变。

首先,我们看看人力资源行业的发展趋势,德勤公司每年都会发布行业发展趋势,它在2016年的趋势报告当中,提出人力资源今天要关注3个问题,分别是组织、领导力和文化。如果大家翻开10年前的人力资源教科书,这些都没有被研究,所以现在人力资源管理的命题在发生根本的变化。

人力资源管理行业有一位领袖人物叫尤里奇先生,他被称“人力资源之父”,每年到中国来一次。大概2016年的时候,他说人力资源到今天已经发展到第四个阶段,叫做由外到内的人力资源管理。什么叫由外到内的人力资源管理?尤里奇先生说今天人力资源要解决三个问题:领导力、文化和人才。

l 核心命题1:领导力 这个时代是领袖驱动的时代,作为企业家,你的成长才是企业成长,所以领导力会成为核心命题。

举个例子,如果现在我谈联想,谈柳传志先生,显的不厚道,但联想的问题确实太多。请大家注意,我讲课过程中提到的人物的前提是我对他们都非常尊重,但他们是公众人物,因此请允许我评价。

我们客观地讲,联想是没有创新的企业。组织的基因是很重要的,你们要注意到联想的基因,它是科院下的企业。当时老柳给联想提做了一个东西叫做“贸工技”,就是贸易领先。当时联想还有个创始人叫倪光南,他提出的是“技工贸”,技术领先。而从联想后来的发展来看,“贸工技”成为了主流,从一开始,联想就失去了创新基因。

或许我们不能用自己的价值观来看问题,这样会产生偏颇,于是我们跳出来,我给大家搭了一个模型,我称之叫VPM模型。我们用更广泛的视野来看待这些人物和这些企业,折射出我们这些领导者对自己的看法。

在讲VPM模型之前,首先大家来认一些人,这些人大家都认识吧?我们稍微梳理一下。

中间那位老先生,巴菲特。他每年的股东信里有几句话,我都会记住,今年记下的是:“当你遇到别人攻击的时候,你能够坦然处之,这个时候你就把握了自己”。去年记下的是:“当聪明人遇到有钱人的时候,有钱人会变的聪明,聪明人会变的有钱”。

他左边的老先生,查理·芒格,他的合伙人,是巴菲特的精神导师,巴菲特把他称之为叫移动的书柜,什么意思?有问题找他。

芒格旁边的,乔布斯。给各位推荐个视频,《乔布斯遗失的访谈》(72分钟),建议大家看看,极其精彩。你看这个片子,你才知道什么叫做企业,乔布斯是用生命做企业,追求品质。

那么他最看不起的就是这个人,比尔盖茨。他们俩走的路径不一样,或者基因不一样。大家也要重组织基因这个概念,因为人力资源是从组织基因而成长的。

盖茨左边就是大名鼎鼎的佩奇,谷歌的CEO,他被称之为叫谷歌的乔布斯。

这些人是要改变世界的。

右边这些企业家是任正非、柳传志、雷军、李彦宏。李彦宏左边这位老先生大家认识吗?曹德旺,福耀玻璃的老板。这个人我极其敬佩,他各种累计捐款近百亿人民币。他不但员工病了管,他员工的家属、孩子们病了他都管,别人说你管的了吗?这是你的事吗?他说我有能力多管点,没能力想管也管不了。

曹德旺左边是张瑞敏、马化腾。最后这个人(马云)我不太喜欢他,我确实不太喜欢他,我不能掩盖自己的感情。

用VPM模型来审视企业家、领袖和自己

但是我个人喜不喜欢不重要,同学们,你喜欢不喜欢也不重要。我们要从更加客观和广泛的视角来审视这些企业家,这里我们用我搭建的VPM模型一起来做一些评判。在我们用模型来评判这些人时,更多的也要来评判自己。

第一个指标是V——Value(价值)。这里的价值指的是企业家的社会财富,又可以分为企业的财富和个人的财富。

请记住别人不会因为你拥有的财富而尊重你,凡是受到后人尊重的都是做了很多的社会功德,就像美国钢铁大王卡耐基一样。

卡耐基曾默许自己的合伙人血腥镇压了匹兹堡钢厂的工人。当卡耐基回到家乡,站在钢厂门口,看着还没被擦的血迹,看着为了生计被迫回到工作岗位的工人,他突然意识到有问题。他说追求财富是我从小的梦想,今天我是首富了,但这又有什么意义?于是,他把他一生的财富全部卖给了摩根集团,开创了另外的事业——慈善,他也成为了慈善事业的奠基人。

他的对手叫洛克菲勒,石油大王。有一天洛克菲勒路过一个贫民区,看到卡耐基在帮助穷人,他让司机把车停下,问他司机说这些穷人为什么那么尊重他?他的司机看他老板一眼,乐了,心里话:“你连这都不知道吗”?于是洛克菲勒也明白了。

这两位美国前首富,在他们晚年开始了另外的一个竞争:看谁做慈善事业多。

别人不会因为你财富而尊重你,然而研究表明全世界把金钱等同于成功的排行中,中国人排在第一位,71%,而这个数字全球平均只有34%。作为企业家,你的价值取向又是什么?

第二个指标是P——Product(产品),也就是企业家所提供的社会服务。有模仿、自主和创新三个分维度。

1.模仿,这是工匠干的事情; 2.自主,它的背后是知识; 3.创新,它的背后是学术。

请注意,知识不等同于学术。因为只有有了学术才可以创新。

起初,我们可能只需要做工匠。我经常会说中国的企业家根本就一开始不用苦苦思考你的战略是什么。国外成熟的产业、泛产业就是中国企业未来的发展方向,路人家已经走过,一开始你既可不用修路,也不用看方向,闷头跑。

但是到后面,你跑的越快,问题越多,当你和国外企业的距离越来越近,你就容易失去方向,而人家知道往哪跑。当你失去了方向,为了生存,你只有一种选择,怎么办?降价。但是价格不是战略,充其量称之为战术,是我们没有战略,为了生存而支付的成本。

 2015年美国《商业周刊》,把任正非评价为当代中国的成吉思汗,我以为是标题党,后来看了还真不是。我把当时西方一些主要经济媒体的评价都记了下来,如下:

“任正非是新时代的成吉思汗” —— 《商业周刊》

“欧美跨国公司的灾难” —— 《经济学人》

“所有电信产业巨头最危险的竞争对手” —— 《时代》

“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国” —— 思科

“它是我们最尊敬的敌人” —— 爱立信

为什么华为获得了如此高的评价?华为之所以能做到全产业第一的地位,是因为它背后有5万多的国际专利,全球产业第一位。

今天,苹果植入华为的的专利费已经超过了华为植入苹果的,它得靠知识、靠学术来挣钱。华为的背后聚合了全球最优秀的知识分子,他的知识是学术来支撑的。

第三个指标是M——Morality(道德),也就是企业家所承担的社会责任,分为德知、德行、德性三个方面。

1、德知,你知道; 2、德行,你做了; 3、德性,你引导社会做。

我们尊重曹德旺老先生,是因为老人家不但做了,他还引导社会做。然而对很多人来讲,可能德知都不是一件很容易的事情。

有一次我外出讲课,早上坐电梯下楼吃早点。电梯下了一层,进来了三口之家。然后到2层吃早点,一开电梯门,人很多要排队。这三口之家就肆无忌惮往前走,似乎排队对他们没有任何约束,那服务员没有履行职责,只听到服务员说你们要签单,生怕单漏了,就任凭他们签了单进去吃饭了。这里就失去了公德和公正。

但是,那天吃完往外走,旁边餐桌上也一对父女,小女孩应该是5、6岁的样子。他的父亲陪她吃饭,小女孩的餐盘里面只有一只煎鸡蛋,她的父亲面前只有一碗米粉,在服务员收拾餐盘的时候,那只餐盘上是有一只烧麦,被小口咬了一口,肯定是小女孩不爱吃。在服务员收餐盘的一瞬间,他父亲说慢点,别浪费了,夹起来就放到了嘴里面。小姑娘看着她的父亲,她父亲看着她女儿,一句话都没有说。

我相信这个孩子长大了,一定是个优秀的女孩子,为什么?因为她的父亲在言传身教,记住人是带出来的,不是管出来的,记住这句话。我们总是想管理员工,靠什么带人,靠做事把人给带起来,靠着做人把人给带起来。如果我们以这样逻辑出发,我们就可以打开视野。

你要想去学做人、做事的话,就去学巴菲特。巴菲特老人把自己身价70%,市值370亿美金都捐了。而且问题不在他捐了多少,而在他捐给了比尔盖茨和其他四个基金会。如果是你、我有钱做这种事情,会怎么做?肯定是用自己的名字命名叫XXX基金会,但是他没有。因为他一定想的是我爱钱,我也会挣钱,但我不会花钱,你会花,你来花。

你要想拥有智慧的话,就去学查理·芒格。2015年南加州大学毕业典礼,把老人家聘为毕业典礼嘉宾,老人家说:“年轻人,你们今天走出校门,记住学习刚刚开始。你们要像我一样,把学习当做一生的生意来做。” 他还说“只有当你拥有了100个以上的知识模型,你才有资格跟别人进行讨论”。他还说“我觉得我没有资格用一种观点,除非能比我对手更好的反驳的观点”。

你要想改变世界,那要学谁?学他们(巴菲特、查理芒格、乔布斯、佩奇、比尔盖茨),他们是要改变世界的。

你要想挣钱学谁?学他们(雷军、李彦宏、马云、马化腾)。他们太有钱了,但是也要记住,挣钱和做企业是两个完全不同的概念。

这个时代是领袖驱动时代。领导力的成长,就是企业家的成长,企业家的成长,就是企业的成长。

l 核心命题2:文化

企业家的成长才是企业的成长,这是今天人力资源发展所面临的新问题,而你的成长是由文化所决定的。但是很不幸的是,我们很多人根本就不太懂什么是文化管理。

比如说工资的发放,到底应该是公开还是保密,会有两种观点,一种是公开,一种是保密。

公开的理由是什么?很多人的理由是可以建立一个公开、公平、公正的管理环境,能让大家努力工作。但是如果公开了,我们的企业当中到底是那些看人家做的好拿得多,决定要向别人学习的人多,还是那些总觉得“凭什么他钱比我拿的多”这种人多?一定是后者。所以最终还是要保密。

保密解决的是什么问题?保密解决的是“员工利用公开、公平、公正,其目的是对自己利益进行维护,其结果是失去了组织公平的一种不公平的比较”的问题。解释一下,公平、公正、公开好像是种没错的文化,但是一定会有员工利用所谓公开、公平、公正的诉求来达到他的目的。他的目的看似很简单,好像只是想知道你拿多少,我拿多少。但其结果一定会导致组织失衡,这种所谓的公平、公正、公开反而成为了一种不公平的比较,一种对组织、对整体不公平的比较。

很多人问我,这种结论的理论基础是什么。我可以说,没有理论基础。你翻开任何一本老外写的人力资源管理书籍,没有给你讨论理论问题,都是直接告诉你公开七条,保密八条,因为这就是一种文化。就比如说咱们有个习惯,那就是喜欢盯着别人兜里的钱。我记得有一次一个EMBA班下课,其中几位同学要拷点学习材料。

他们说:“许老师您给我们多拷点。”

我说:“我尽可能拷,能够拷就拷给你们。”

他们说:“许老师,最好把这些全部拷给我们才好。”

我看看他,说:“那把你的保险柜搬我们家行吗?”

他说:“这不一样啊,您是老师啊,您要把我们教会,那多荣光啊!”

我说:“是,但是荣光换不了奔驰啊。”

这就是我们的思维的方式,他更多关注的是我有什么,我能给他什么,而不是他能给我什么。 你会发觉面对管理的问题,特别是面对管理人的问题,如果你不改变思维方式,很多问题都永远不会有解。因为我们首先都想要通过理性来解决问题,但是你有时候会突然发觉理性在现实面前,有时显的非常的无奈。

第二部分 人力资源管理的发展趋势

时代在发生变化,根据德勤公司的调查,现在有75%的企业组织,都在进行重组绩效。有篇文章说GE(通用电气)已经不搞考核了。事实上GE没有取消考核,GE只是取消了只关注结果的考核。因为仅关注结果的绩效考核已经不足以支撑这个百年工业企业的再造金身,不足以让其跟上时代的发展。

我们已经进入到第四次工业革命刚刚开始的阶段。新时代下四个关键性问题的产生推动着企业人力资源管理的转变,分别是:

  1. AI与数字技术的快速发展;

  2. 人力资本的年轻化和多代重叠;

  3. 支持组织成长的持续绩效管理;

  4. 以团队为中心的组织设计。

这四点使我们的组织工作方式发生了根本性的变革,要我们加快组织的网络化建设,构建网络化的团队,也就是我们人资资源管理的重构。

l 人力资源行业发展所带来的改变

组织的变革究竟引起了哪些改变呢?我们进一步了解下人力资源管理行业的发展趋势:

  1. 组织重组更加关注团队绩效,而非个人绩效;人力资本成为自我创新的驱动力。

  2. 组织生态化、平台化、去中心化;强化以文化与价值观为核心的员工管理机制。

  3. 传统的年度业绩考核变成持续的回顾与辅导;及时认可员工价值,进而有效提高敬业度、把握员工的职业生命周期。

例如谷歌,它是把对员工改善的指导和奖励谈话是分开进行的。

  1. 以“员工体验”为核心,更加专注于改善组织环境与工作体验。

  2. 用户思维与数字化结合,创造由人工智能驱动的更加个性化、智能化的工作与管理情景。

  3. 职场健康和员工福利,成为吸引人才的关键。

你们注意到没有,2016年底的时候,腾讯做了件什么事情?大家记得吗?那一年,它拿出市值15亿港币的股票,分给了全体腾讯员工,包括当年离职员工,平均每人6万港币。

  1. 企业将更多采用多种用工方式,提高组织绩效,同时降低用工成本。

注意全员雇主时代已经到来,不是雇员时代,是雇主时代。雇佣关系在发生根本的变化。企业会面临多种用工方式。像很多香港的公司总部有一种人叫自雇人士,他们和企业是合作关系。企业给你建立一个平台,给你配备专业的秘书,配备办公环境,你可以去自己再雇人,然后他们和企业是合作关系,用工方式已经在发生各种变化。

  1. 人力资源部门成为数字化和创新的推动者。

举个例子。传统的人力资源的工作,有种技术叫简历申请技术。它就是把个人的成长背景、成长经历、生活习惯,和将来可能产生的绩效建立一种数字关系,以期从一开始我们招聘当中就可以提高招聘的正确率和准确率。

比如说,你要招一个合格的管理人员,那么最好是已婚的,因为实际调研显示合格的管理人员中有80%是已婚的,未婚的比例就会降低,如果离婚丧偶的,这个比例就会更低。

我们再看候选者的母亲,合格的成功者的母亲所处的工作概率最高的是一个普通的职员,排在第二位是家务劳动。

大家不要小看这个数字,大家知道国外很多知识女性,她们受到很良好的教育,但是大部分经历是相夫教子。像我的一个同学,他的夫人是博士毕业,读美国文学的,她从结婚后就没有工作,就是辅导两个孩子,当两孩子长大以后,她才开始做大量的社会工作。

我们接着看,合格的管理者当中,最好是长子或者长女,那么如果是独生子女,或是家里面最小的,这个概率会降低。

大家注意到,文化在这里面已经没有差异了,中西方其实均是如此。而这个例子说明的是其实人力资源早就在用数字在驱动,只不过今天我们要更加注重数字的应用,以及更关注以往忽略的东西。

下面,我们就发展趋势的几个重点再来阐述一下。

l 互联网及数字时代的管理特征

首先,我们要理解这个时代,也就是互联网及数字化时代的一些管理特征。这个时代的四个关键词是互联、互通、互惠、互动。

所谓互联是指开放的组织系统,组织呈现出了生态化,也就是生态型的组织,你的组织应当是具有生命的,会自己去生长和发展的,不是固化不变的。组织提供的是平台,支持和帮助员工成长,给员工赋能。

所谓互通是高效的沟通网络。当前市场和企业的发展瞬息万变,组织必须具备高效的沟通网络,才可以提高沟通和决策的效率。技术会改变生活,也在改变过往的沟通方式,更加高效的沟通网络已经成为企业战略思考和调整的重要支撑。

所谓互惠是企业与员工有更多的共享,更多的互惠互利。

所谓互动是创新的领袖驱动。就如前面所讲,领导者的成长才是企业的成长,领导的发展驱动了企业的发展。

我们可以看到传统的管理强调的是垂直、分工和精细。这种要求的背后是传统管理对权力、控制、服从和执行的看重。但是互联网和数字化时代的管理却发生了根本性转变,强调的是领导与员工之间的交互影响,权力驱动变为了数据智能驱动,组织也由传统的垂直型变为生态型,利益分配也更关注共享互惠。

这种转变的原因是传统的管理理念是员工的生存是依赖于企业成长的,而今天企业的成长是依赖于员工的价值创造。

l 新时代要求员工价值必须被认可

然后,也是因为这种转变,使员工的价值在今天必须得到承认。认可员工和员工被认可已经成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。

什么叫员工认可?什么叫认可员工?早在2006年,美国薪酬协会就提出了总报酬模型。这也是因为他们发现仅靠薪酬是不能解决激励问题的。

所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西,都是总报酬,过去我们认为是工资、福利,其实还有其它因素。现在的年轻人更多地关注于什么?工作和生活的平衡,是否给予职业发展,是是否被认可。这三点恰恰是我们一直所忽略的。

我们可以看到,世界财富1000强的企业,有88%用了多种以上认可方案,有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案,有54%拥有部门级别的认可激励方案。认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法,而我们又有多少呢?

我们接着看一项针对于中国企业家和管理者的调查。他们认为有64%中国企员工是不敬业的。他们认为有80%的核心人才流失不是薪酬问题。有36%的员工每年愿意减少30%的工作,而选择更快乐的工作。

我们接着看,什么叫数字驱动?研究表明,当员工的敬业度在49%-60%之间,股东收益率会提高9.1%,当员工的敬业度在60%-70%之间,股东收益率会提高24.2%。真正影响组织绩效的是员工的敬业度,不是考核,不是用张表就考就可以把企业的业绩带起来了。

那怎么提升员工的敬业度呢?福布斯杂志就得出结论,对员工敬业度的最大激励因素就是——认可我!

一项针对于全球的调查,大家看认可文化强的公司,员工敬业度是78%,而认可文化弱的公司,员工敬业度才只有34%。

我们的企业为什么员工不好管?员工流动性大、组织没有绩效,你觉得是因为敬业度的问题,其实背后是你企业的认可文化的问题。

所以,我希望大家更多地关注于文化的影响。我们接着看一项全球的调查,受到认可的员工有71%的员工敬业度会提高两倍。换句话说,他们会两倍努力来完成组织的任务。有53%的员工,他会产生更好地工作的想法。而92%的员工在迫切地期待下一次被认可,这就是员工最深的期待。

你们必须要注意,管理人要高度地关注于人性的特点。认可员工这件事情很难么?怎么做到呢?

如果大家有兴趣的话,晚上没事的时候可以上一个小的工具,叫微认可。我们看到,打开这样一个公众号,里面有工作圈,注意所有的信息这都呈现,那么其实这就是用数字来把握员工动向,最终它也能代替传统考核了。

比如说什么叫文化认可?当员工的行为发生的是积极的,你企业所倡导的,那就给他一个积分,这也类似于我们常说的积分管理。

大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但是小孩高兴不高兴?员工带红花高兴不高兴?当然高兴!

再举个例子,你每天在朋友圈里面发表观点或者转发文章。你最希望你的朋友们做什么?点赞!那就是认可,这是人性的特点。

同理,业绩认可,你做的好了,也给你积分。

员工关怀呢?员工过生日了,他的小孩获奖了,也可以给他个积分。那么遇到有难题了,我们可以在里面悬赏,谁帮助解决了,给他积分。

最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。

这种方式还可以让你从数据积分上了解到员工是否可能要产生流动,这时候就更让你去关注这个员工的改善、提高和指导,防患于未然。

数字驱动的管理并没有想象中那么复杂,重要的是不要光说,而是做。

你们需要做的就是把自己公司认可的东西具象化出来,写不出来,形成可以参照的标准。像科勒公司提出的4C精神,把这种标准放到数据库里,只要有员工发生符合4C精神的行为,就能获得积分。

再比说东阿阿胶提出的10项倡导行为,也可以放在数据库里面,只要行为发生以后,就是积分。这种方式甚至能够代替传统考核。

佩奇说过一句话,“你只需要想象,技术会把想象变为现实,将持续地改变和影响你的生活”。今天,技术已经到来,也会根本地改变我们传统的管理方式。

基于互联网和数字化时代的管理特征,加之基于新时代人力资源管理需要具备对员工价值认可的要求。

l 生态型组织的的管理突破与成长路径

生态型组织应运而生。生态型组织强调的就是:

  1. 分享。利益相关者的价值分享;
  2. 创造。组织应当关注为员工、供应商和客户创造价值;
  3. 无边界。组织是无边界的,产品也是无边界的;
  4. 价值链。多层级价值链条的打造,寻求企业、员工、供应商、客户的价值一致性。

作为领导者,你必须思考新时代、新技术的应用会带来的影响。技术变革对管理的影响会成为管理的瓶颈,也会成为管理的突破。云计算、大数据、移动互联、人工智能会引发管理的突破。而这种管理突破的前提之一就是领导者要对新技术有掌握和应用。通过新技术的应用来进行相关数据分析,以支持战略决策和管理实施。

在新时代新技术的应用下,传统组织无论在领导力、人力资源、产品、技术、供应链、价值链上也就会发生根本的变化,最终迭代为新的组织,就是生态型组织。而这个组织更多地强调的是组织能力。

那么如何增强我们的组织能力呢?这里给出一个生态型组织发展的成长路径。我刚才讲,人力资源到今天这个阶段,要解决三个问题:领导力、文化和人才。

首先,如果要增强组织能力,就要以领导者个人魅力为出发点。领导力真正关键的点其实只有两个因素,情绪和勇气。

什么意思呢?当你遇到困境的时候,不要发脾气,要会控制情绪。大家可以看到今天我们的领导、管理者、老板遇到问题就要发脾气,这不对,这会对组织造成很大的负面影响。当需要解决问题的时候,遇到挫折的时候更要勇气去承担责任。情绪和勇气最终决定了你领导力的成长。

然后,基于领导者人格魅力、个人素质,创建共享、创新的企业文化。基于共同的企业文化,再来建立有共同价值观的人才队伍。做企业看的是文化,用人看的是价值观,这句话请各位铭记。

最后,形成企业成长的基因,形成组织能力,来推动企业成长。

总结一下,就是要以领袖驱动的企业文化,构建具有共同价值观的人才队伍,增强组织能力,从而支持企业成长。这里我们一定要注意,生态型组织不再是雇员顺应组织的需求,而是组织必须了解雇员的需求,因为现在组织需要依赖于成员才可以创造价值。组织与成员的关系不再是权力的服从,而是一种平等、合作、共享的关系。只有这样才会有价值创造!

为什么这么说呢?因为传统的组织关系会扼杀组织创造力和创新能力的发挥。

我们老谈创新,什么是创新?凯文·凯利先生,《连线》杂志主编,未来学者。他说中国社会之所以不能够产生创新,有两个根本因素:

第一,不允许犯错。 第二,不允许挑战权威。

这是今天中国扼杀创新的根本原因。再说一遍,不允许犯错,不允许挑战权威。

举个例子,假设你的孩子在班里参加考试,50多个孩子,49个得100的,你的孩子得了98。你会有什么反映,把它吃了,对吧?

再举个例子,英国的考试答对7-8题和10道题全部答对的分数是一样的,都是A。它给你空间让你去思考,它允许你有犯错的空间,然后再去思考。

l 创新型生态组织的五要素模型

那么对于新时期的创新生态型组织,我提出了人力资源发展的五要素模型。

它是以人力资源作为核心,通过组织锻造,产生组织能力来推动企业成长。注意人力资源现在更多的强调是组织能力,而不是人本身。那么这个组织能力锻造的过程,就包含了极为重要的五个要素:

第一,以工业技术为基础。

我们看华为手机,它之所以有这么好的品质,一是它花钱买来全球顶尖的工业技术基础,开最好的模具。

第二,以知识学术为支撑。

华为的手机虽然品质很好,但是在用户体验上比苹果还是有差距。这种差距的背后是无数细节堆叠起来的,是需要知识和学术的沉淀来支撑的。

第三,以企业文化为核心。

谷歌推崇的是工程师文化,而华为也是希望将技术作为文化的核心。

第四,以领袖魅力为驱动。

我们知道失去了乔布斯的苹果,就失去创新。华为现在把轮值CEO改成轮值董事长,华为也在考虑继承问题了。那么我们想如果任先生离开了华为,华为又会如何呢?

第五,以创新思维为主导。

2015年全球创新百强企业,华为退出后,中国没有一家企业入围。那个时候正好是华为进入到C端做手机,分散了很多精力。如果它不能坚持创新思维,最后它一定会像近几年的苹果一样,失去对创新的主导,不再有革命性的产品的出现。

上述五个要素是对组织能力的要求,也是对组织能力的锻造,这就是新时期人力资源的根本变化,强调组织能力、发育人力资源。那么最终是以一种新的思维来驱动组织成长,这也是人力资源发展的新的趋势。

好了,我们总结一下第一节课讲的内容。

首先,新时代人力资源行业的核心命题有领导力、文化和人才。这个时代是领袖驱动时代,企业家的成长才是企业的成长。

同时,我们需要更多地关注于文化驱动对组织成长的作用。

另外,人才的能力已经转化为组织能力,需要让组织提升创新能力以获得企业的发展。

最后,这一切又离不开领导者为组织的成长所注入的基因。

举个小例子,佩奇小时候看过篇文章,主角叫特斯拉,交流电的发明人,一个比爱迪生更伟大的科学家,他曾是爱迪生的助手。有一天爱迪生遇到一个技术难题,跟他的助手说,你们谁能解决?我将给你们5万美金的奖励。 100年前的5万美金是天文数字。天才的特斯拉轻易解决了,可是爱迪生只给他涨了10美金的工资。而且这个伟大的天才的后半生还一直遭受爱迪生的打压,特斯拉最后贫困潦倒而死。

12岁的佩奇,看了这篇报告文学,泪流满面,那一刻他知道他要做什么,他说我要用技术改变世界,并且使之商业化,让人类的生活得到彻底的改变。这也是今天伟大的谷歌的成长基因。

但是佩奇是个天才,天才不容易与人相处,在资本眼里不是企业管理的合格人选。于是资本请来施密特掌舵谷歌,10年间施密特确实让谷歌得到迅速的发展。但是10年以后,佩奇发现长大的谷歌,官僚丛生、互相争斗、不求创新。

于是长大的佩奇决心重整谷歌,不忘初心,改变世界。他崇尚工程师文化,拒绝官僚,一个伟大的谷歌从此呈现在我们面前。

新的时代,搭建创新型组织,需要你坚持梦想,需要你从一开始就具备价值观正确的基因,以工业技术为基础,以知识学术为支撑,以领袖魅力为驱动,以企业文化为核心,以创新思维为主导,从而锻造组织能力,以获取领导者自身的成长,也是你企业的成长。

问答

问题1:如何构建合理的薪酬制度,能让员工自我激励,自我学习?

许玉林:首先大家应该知道,薪酬首先解决的是公平问题。所以不要把给薪酬和激励连在一起。课堂上讲过了,美国薪酬协会提出来总报酬模型,其实就是解决激励问题的。它要一整套方法。举个例子,有个研究激励的学者叫赫斯伯格。他说激励有两个因素,一个是保健因素,一个是激励因素。有的因素即使给付充足了,它可能既没有起到满意,也没有起到不满意的作用。比如像我们在学校里当老师,其实在学校的收入是比较低的,比如说一个月一万块钱,你不满意,涨到5万,你会满意吗?那么这个时候它既没有满意也没有不满意,说明市场上我值这个钱,我是劳动力,它自有价格。但如果你给到15万,那肯定起激励作用。我们说过薪酬首先解决的是公平问题,然后才解决激励问题。

问题2:人的作用越来越大,如何让员工全力以赴的投入到工作当中?

许玉林:记住一句话,做企业看的是文化,用人是看的是价值观。杰克·韦尔奇(GE前CEO)选择接班人的例子也许我们能够借鉴。韦尔奇选接班人过程中,他提出一个模型,一个是绩效,一个是价值观其实就是文化。

他把两个纬度分四个象限:

一个是绩效做的好的,又接受我价值观的,这是我企业所需要的人。

一类是绩效做的不好同时又认同我价值观的,他说企业将给你第二次机会。用人,能力和道德用哪项,道德。

如果你业绩做的不好又不接受文化,他说这些人将被淘汰掉。

还有一类人有业绩但是不接受价值观的,他说这种人将破坏你的文化,他在组织时间越长对组织的破坏作用越大,因此这些人也要走人。而我们小企业用人急功近利,当你用它能力的时候,德行不好最后破坏的是文化。

如果你一定让我回答的话,德行、能力,用德行,不用能力,就这么简单。

问题3:关键性人才流失非常严重,如何管理、培养和留住关键性人才?

许玉林:有一句话叫员工和企业共同成长,这句话对吗,不对的。因为企业不可能给每个员工各自足够的发展空间。因此必须首先关注关键岗位的那些留用问题。你需要对这些关键岗位员工实行特殊福利计划。一般的岗位叫普惠,关键岗位就需要特殊福利计划,包括我们说的股权、分享、福利,这些是关注于关键岗位的,你必须把他们单列出来。

另外,对关键岗位也要实行员工成长计划。一个企业当中如果有足够的关键人才的话,其实不叫员工职业发展,叫成长机制。这就要做人力资源规划了。

你们企业多大规模?(学员答:不到100人)那这个时候我不建议企业做培训培养计划,因为成本太高了。举个例子,当年伊利产值4亿的时候,潘刚(伊利集团董事长)当时跟我说他想学习,他让我跟他们老板提让他去学习的事儿,那时候他是事业部经理。我说我不跟老板说,我是老板我也不送你出去,为什么,我现在用人之际,让你出去学习去?你成长了,能力强了,市场价格提高了,最后给你送走了,所以先让他们在企业成长。

问题3:从HR角度如何帮助家族企业做组织变革,该从何处着手?

许玉林:我劝你别去,这种企业我见的特别多。如果你去了,你就跟老板说一句话:企业的发展不可能靠同一批人完成企业成长的使命。

这是民营企业普遍的一个问题。所以你告诉老板,企业发展过去靠这批人,现在要靠一些新的人了。怎么样解决这个问题呢?一句话,把这些人从组织当中把它分离开来,让他们安全落地,同时给他们时间让他们把新人带起来,不是让他们走人。制度、金钱、时间,三位一体来赎买你老板的道德。

这是你到那个企业要面临的问题,这种企业太多了。你要说服那个老板,我们企业要解决人的问题了,有些人该做退出机制了。很多企业给股权的目的是干什么,是激励?责任?权力?利益?如果这些人跟不上企业发展了,其实给股权实际上是退出而不是激励。给你股权的目的不是让你干活,而是让你不干活,最怕笨人还努力工作。

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