人力资源管理模块 专题二
人力资源全景视角——战略思考
我要讲的第二个专题是人力资源的战略思考。人力资源现在属于战略行为，人力资源的各种技术、方法必须用于支持企业战略的实现。
人力资源管理的战略思考
首先，我们要正本清源，战略性思考其实是人力资源制度式的前提，或者构建的前提。因为理性在现实面前有时候显的非常无奈。
记得有一次电视台请我去，除了我之外，还请了北京市中小企业的会长和副会长，跟各位一样做企业的。还请了北京市劳动局法务处的老处长，那个老处长对劳动法特别熟，倒着背都行。还请了北京一个著名律师，还有几名其他的专家。电视台这么做节目是什么意思啊？就是希望节目现场企业有什么问题，这些专家全都给你解决了。同学们，哪儿那么简单啊！专家们真有这种效果的话，还要你们这些企业家干什么呀？老师们出本经验集就完了。
那个会长现场就说，正好我这有点事，3位专家帮我解决一下。
他的企业是个外向型企业，经常有机会把员工送到国外去培训。他前段时间刚有一批员工培训完回来了。但是，其中有一个女孩刚回来就要离职，他也不知道怎么办。那位老处长说当初你送她去培训，跟她签了培训合同没有。他说签了，但是我签了又怎样？
咱们暂且不说这个制度追诉的成本有多高，就是这个员工赔了钱，这个钱企业拿到手了，这个员工也还是走了啊。
各位，这样做对我们企业有意义吗？没意义。你唯一的结果还是给你干活儿的人没了。所以理性在现实面前有时显的非常的无奈。
然后他们说许老师您是人力资源管理专家，您给出个招儿吧。
我说，这样吧，我们换个思路，我给你一个建议。我建议你这样去做，开一个全体员工大会，这个会主题就是欢送这位员工，要告诉所有员工她服务于我的企业，她的成长得益于企业给她支持帮助，当然她自己也非常努力，今天她能力提高了，长成了要走了。
虽然制度要制定，制度要执行，就是按照制度这个款罚了，这个钱拿到手了，这个员工也走了，你突然发觉这个结果和我们的实际目的是不一致的。你该苦恼的已经不是她走不走的问题，而应该是为什么我的企业培养出的员工，我不能给她建立个发展的平台？
人往高处走，水往低处流，知道留不住人了，罚金拿了也没意义。倒不如把这笔钱作为对这个员工的最后一次奖励，奖励她什么？奖励她的成长，奖励她的努力，同时，也希望她有一个更好的未来。
大家想了没有，如果这样做的话，这将是一个什么样的结果，什么结果？不走了？那是不可能的，走还是要走的。
我没那么急功近利，用这点小伎俩来挽留决心要走的员工。那我在干什么？我在基于未来思考。注意我引出来的话题，什么叫战略，战略思考就是基于未来的思考。
我这么做的目的是什么呢？我是要通过我的投入来沉淀员工对企业的情感，增加他们转移的成本，这才叫做以人为中心的管理。
这个词我已经20多年没有用了，但这些年用上了，当年讲这门课，上来第一句话就问大家人力资源管理解决什么问题，因为那时候我们还要讨论人事管理和人力管理区别，上来第一句话就是强调以人为中心的管理。那个时候大家对这句话几乎很少有真正的理解，包括我们自己，好像这个以人为中心管理，就是强调员工的价值，让他们高兴，其实那是最低层面的。
以人为中心管理，实际上是要求我们在实行管理当中必须高度的关注于人性的特点。只有把握了人性的特点，你才把握了管理的原则，有了原则就有了思想，有了思想就有了方法。所以，我反复强调思想就是方法。
那么，我们应当可以达成一些共识了，战略性的思考有两条： 一、基于未来的。 二、基于人性的。
过去我们总是基于理性的、基于现实的去思考问题，但在现实面前这种思考有时显的非常的无奈。因为人是感性的东西，所以人性是人力资源里的又一个核心命题。其实有时候我们并不知道我们想要什么，我们想A，其结果是B。人性是个哲学的命题，因为人力资源必须有哲学的思考。
那什么叫A？什么叫B？举个关于爱情的例子，你们可能更好理解一些。
我们做个互动，以下选择全部是2选1，分男生和女生。
先问男生第一个问题：你希望自己成为刘邦还是项羽？
想当刘邦的男生请举手。好了，大概率是男生想当刘邦的会多于相当项羽的。
再问女生第一个问题：你希望自己成为吕后还是虞姬？
想当吕后的女生请举手。好了，大概率是女生想当虞姬的会多余吕后，当然这也有地区差异，比如东北女生想当吕后多，比如说湖南女生想当吕后多，这是文化所决定的。
问男生第二个问题：你希望你的下属是刘邦还是项羽？
好了，大概率是希望下属是项羽而不是刘邦。如果我想当刘邦，你是我的下属，我知道你想当刘邦，小子，你死定了。
问女生第二个问题：你希望自己嫁给刘邦还是嫁给项羽？
想嫁给刘邦的女生，请举手。之前选了要做吕后的姑娘，你必须嫁给刘邦，你不能再选项羽啦，你不能这么快改嫁。
事实就是这样，我们太容易改变自己，我们根本就不知道自己想要什么。给各位有女儿的，没有嫁的女生一句忠告，做女人不能当吕后，更不能嫁给刘邦，那绝对不是女人的生活。这个地球之所以有故事，是因为有了爱情。
你们认为什么叫爱情？告诉你们什么叫爱情吧，特别简单，就是你想找一个你喜欢他，他也喜欢你的人。最后也没找着，还发生了很多事儿，出了很多故事，这就叫爱情。爱情的典范是谁啊？就是项羽和虞姬，女生要嫁就嫁给项羽，因为项羽作为男人一辈子只爱了一个女人。
问一下各位男生，你们只爱过一个女生的，请举手。算了，别举了，这问题就当我没问过。男人要娶就娶虞姬，因为虞姬是为爱而死的。
回到主题，总结一下。这里我们形成了共识，战略性的思考，需要基于未来，基于人性。事情就这么简单，没那么复杂，你把它还原了，回归事情的本质，你才能明白自己真正想要的是什么。也是基于此，我们需要能够分辨出真伪命题。
人力资源管理的真伪命题
现在人在思考问题的时候，经常会被经验所束缚。尤其是在我们这个充满了新词汇的时代，出现了一大堆所谓的新时代管理思维，好像只有新时代的企业才具备这样的管理思维，才具备这样的管理能力。那么我们来看看下面这些伪命题，看看这些新的管理思维究竟新不新，究竟是不是真的只在新时代的企业当中才存在？
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创新驱动：哪个时代不是靠创新思维发展的？
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平台共享：各种组织形式本身就是平台。记得当年张瑞敏做海尔的时候说过一句话，他说选马不如赛马。因为张瑞敏他明白要让一个企业得到迅速的发展，海尔就是平台，让平台里的各个事业部在市场上见。
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去中心化：必须有了新的中心，才能去中心，或者说去中心就是产生新中心的过程。
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数字驱动：我们过去把这个叫统计，只不过今天因为技术的发展，使我们能够更加关注数据的应用，数据流动起来才有价值。
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利益分享：我们的老祖宗早就告诉过我们，财散人才聚。
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价值创造：没有价值，客户怎么接受？
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客户体验：这更是伪命题。为什么？我们做个餐馆，还讲色香味俱全。
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互联网产品专注极致：这更是伪命题。工匠精神就是专注极致啊！
举个例子，喜欢摄影的同学，你们手里的相机最高有多少像素？哦，佳能S2，5500万像素。你这还不是高的。最高的其实有两款相机，1亿像素，第一款是飞思，第二款是哈苏。飞思这个企业是1995年在丹麦创立的，这家企业几十年如一日，只做数码后背，不做镜头，请问这算不算专注，算不算极致？算。请问那时候跟互联网有关系吗？没关系。
这些伪命题会给我们耳目一新的感觉只是因为我们对事物理解不够。所以我们上来要正本清源，要能辨别真伪命题，这是管理的本质。
人力资源管理到底管什么
问大家个问题，人力资源是管什么的呀？管人的？仅仅是管人的吗？
如果我说外企员工比咱国企或民营企业能力强，素质高，你们同意吗？你们摇头了，不同意。
那我再反着问，咱比他们强你同意吗？你们又摇头了，你们居然摇两次头！这头你只能摇一次。
不管你同意不同意，反正总有人说外企员工比咱国企业或者民营企业员工能力强、素质高。其实，我的观点和你们观点一样，我从来不认为他们比咱们能力强、素质高。但是，为什么显的他们比咱们能力强、素质高？注意我用了一个“显”字，告诉我为什么？制度，还有什么？管理。还有什么？文化。
我发觉你们越来越像教授，只要问你们问题的原因，你们马上就说这是制度问题、管理问题、体制问题这种大词儿。能不能精确点？能不能更加本质一些？
究其原因，其实很简单，他们之所以显得能力强、素质高，是得益于一种制度设计的优势。那什么是制度设计的优势？我来举个例子。
如果今天各位同学你们到麦当劳去应聘，你应聘的工作是一个卫生的保洁员，工作的任务是保持大堂的清洁。请问你对这项工作的内容是否清楚了？就这一个简单的保持大堂的清洁的工作要求，你一定不清楚。
你们可能会说这无非就是个岗位职责和规范明确的问题嘛，这么简单的问题不需要再讨论了。各位同学你们从事管理这么多年，还一直在读书、听课。但是，我们老说我们自己的管理水平要向人家学习，我可以很负责地告诉大家，你们从来没有真正理解过，我们比他们低在什么地方？我们向人家学，到底应该学什么？
我们看看麦当劳是怎么做的。这里是一个麦当劳的店铺检查表，保持大堂的清洁部分的规章。你只说要保持大堂清洁，这个要求根本就不清楚。因此要把它说清楚，那什么叫说清楚？
麦当劳把这项工作分解成15项工作内容。各位，麦当劳把这个工作已经分解成了15项内容了！这回你觉得工作职责清楚了没有？但是我们不都觉得老外特傻嘛，他们就认为还没有说清楚。
他们怎么继续把这个事儿说清楚？大家看这里有个第五项，叫做检查桌椅，包括儿童椅。你说这不废话吗？用说的这么细致吗？那麦当劳为什么要特别强调儿童椅呢？其实麦当劳是就是要告诉员工，你不但要保持客人经常使用的普通桌椅的清洁，那些不经常使用的儿童椅的清洁也必须要保持。
老外之所以会这么笨，但是又比我们挣得多，狭义来讲，他们就是做好了这么一件事儿，就是把工作内容说清楚。
我们接着看，检查表里还说了要查看“是否底面清洁”，“请多留意缝隙、桌脚、凳脚等是否需要保养”。各位，如果这些地方都干净了，这桌子它能不干净吗？
我们再看，“桌椅是否用不同抹布在清理”。你看我们很多餐厅的服务员，手里拿块抹布，逮哪擦哪，桌子一下，凳子一下。
有一次我在一家五星级酒店的西餐厅准备吃饭。他们把餐具整齐的放在了印刷精美、材料坚固、十分漂亮的菜单上。我叫那服务员，
问她：“餐具呢？” 她说：“这不是吗？” 我说：“这是餐具啊？” 她说：“啊。” 我说：“这东西能使吗？” 服务员说：“先生您放心，我们是五星级酒店，我们都消过两次毒。” 我说：“不用了姑娘，我知道消过毒了。我问的是这个放餐具的菜单消毒了吗？”
大家想过没有，消毒的餐具放在一个多次使用的菜单上。这份菜单他们大概率会消毒吗？他们大概率应该就是用抹布查一下吧！
所以，管理是什么？管理是一种修养，是一种习惯。我们的修养是能力和人格体现，我们的习惯反映出我们过往的生活和工作方式。
各位同学这回清楚了吧？为什么显的外企素质高？不是他们素质高，是因为在外企，他们首先做的第一项工作就是要把一个复杂的工作分解成最基本的单元，并说明工作要求。什么叫复杂的工作？在我们中国人眼里，保持大堂的清洁算复杂的工作吗？谁还不知道怎么保持大堂清洁吗？但是在老外眼里，这是一项最复杂的工作，人家把这个复杂的工作，尽可能分解成最简单的工作单元之后，对人的要求降低了。当你在做一个看似繁琐的工作，但是你还拥有很高的效率的时候，自然就显得你的素质高了！
这项工作就叫做组织与工作系统研究，这是我们人力资源里面最基本的命题。因此，大家注意人力资源首先不是管人的，首先是对组织与工作系统研究。
注意人力资源管理两条主线，第一条主线是对组织与工作系统研究。第二条主线是才是研究人，需要遵守的一个原则叫人与工作匹配的原则。再说一遍，人力资源里两条主线，第一条主线是对组织与工作系统的研究，第二条主线才是研究人，一个原则，叫人与工作匹配的原则。既然是人与工作的匹配，严格说是工作在先，人的认识在后。
人力资源管的四个阶段
人力资源的发展，经历过四个发展时期。
第一个阶段，人事管理，解决的是事务性问题。什么叫事务性问题？员工的吃、喝、档案，包括信息化管理都是。大家不要以为我们企业上了ERP了，办公自动化了，那就属于先进的阶段了，那仍旧属于人事管理范畴。
第二个阶段，人力资源开始解决的是技术问题。所谓技术问题就是六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系）。但是在解决技术问题的过程中，首先我们要解决的是认识问题，认识到了，才能做好六大模块。我反复强调的人与工作的匹配，就是一个认识的问题。
我相信各位同学听课到这里，你们已经开始跟我进入了专业性的思考。但是请记住，专业性可不是靠理论来体现的。管理就从来没有理论，你知道就叫做实践，不知道就叫做理论。只有有了正确的认识，方法才能有效。
第三个阶段，就是战略性人力资源。战略性是指今天企业各项人力的技术决策方法必须用于支持企业战略目标实践。
怎么理解？举个例子：假设我们企业总部在北京，上海分公司销售额8000万，乌鲁木齐分公司销售额800万。请问，你怎么给两个分公司做评价，谁做的更好？
如果你随便回答我，就一定是错的，为什么呢？因为你必须研究这个公司的战略，如果公司战略就是占领沿海经济发展地区中心城市，以业绩为导向，无疑谁卖的多，就拿得多。
如果战略上认为乌鲁木齐是一个非常重的待开发市场，那会出现什么情况？乌鲁木齐虽然卖得比上海少，但奖金可能和上海拿得一样多。为什么？因为上海很可能是一个成熟的时长，而面对一个待开发的市场，像乌鲁木齐，对员工能力、努力的要求都会更高。
今天到了战略性人力资源的阶段，人力资源管理发生了根本变化。它表现的非常明显的特征就是人力资源部在集团内部，在组织中它的战略地位在上升，但是它的管理责任在下移。什么意思，许多传统是应该由人力资源部完成工作，已经被分解到各级直线经理人身上，比如招聘。
招聘咱们企业哪个部门负责？人力资源部。但是如果人力部门和用人部门在决策上发生了冲突，请问，决策权在谁？用人部门。为什么？我（人力）说行，你说（业务）不行，就是行也不行，你不用他（招聘对象）。我（人力）说不行，你（业务）说行，不行也行，你用他。那我们（人力部门）干什么，减少你（业务部门）搜索所需要人力资源的搜索成本，但是决策权在你。
请问同学们，工作分析应当由谁来做，部门职责、岗位要求应该由谁来写。人力资源部门是写不出软件工程师干什么的，只有直线经理能写，他才知道这个岗位干什么。
考核又应该由企业哪个部门负责？人力资源部是负责不了考核的，考核是直线经理人不可推卸的责任。你的员工向你负责，他有问题，你要负责改善指导。那人力资源部干什么？应当是建立起考核的体系，教给你方法，监督执行，具体考核工作由业务部门来做。
所以，今天人力资源部门要扮演三个角色。
第一：工程师。所谓工程师是指要懂得各种人力资源相关的技术和方法。
第二：销售员。这个销售员是反向销售的。企业有产品卖给客户，而人力部门是从市场买来人力资源和管理技术用于业务部门消费。
第三：客户服务经理。人力资源部门要给各部门管理者应用支持服务。
所以，在企业里面，人力资源部门要由三种专家力量构成。
第一：人力资源的技术人家。你要懂得各种技术方法。
第二：心理学家。包括任何技术问题，其本质都是心理学问题。 就像我刚才说的，考核本来根本就不需要技术。我从来不相信各部门管理者会不知道自己的员工谁工作好谁工作坏，他们一定知道。考核最重要是各级管理者要勇于承担起考核的责任。记住，没有这种责任感的情况下，任何考核的技术都是无效的。这就是心理学问题。
第三：法律专家。人力资源必须注重劳动法的问题。你们翻开任何一本老外写的书，一定有重要章节是讨论有关就业歧视、劳动合同问题的，而今天这个问题在我们面前已经越来越突出。
第四个阶段，由外到内的人力资源管理。解决三个问题：领导力，文化和人才。
既然人力资源关注的问题在发生变化，所以它的职能也发生了变化。
我们看看现在外企，包括一些大的民营企业和一些大的国企，人力资源的工作随着职能的变化，在结构上又发生了变化。在我们的企业还是分模块，按照绩效、薪酬、招聘、培训、劳工关系来划分的时候，这些外企和大型企业已经分成了一种职能上的划分。
第一个职能：HR-COE（center of expertise），称之为专家领域。
我最早接触这个概念，是10年前在一家外企。它说我们有内部专家。这些内部专家是干什么的？HR-COE的职能是借助本领域的专业技能和管理实践，负责设计基于业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为具体的执行这些政策的人员提供技术支持。这些政策由谁来执行呢？引出人力资源的第二个职能。
第二个职能：HR-BP（business partner），称之为业务伙伴。
注意，今天的人力资源应当是业务的伙伴。HR-BP的主要职能是针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案，确保人力资源贴近业务需求。
谁来做这项工作呢？要从一线中去找那些懂业务的人来做。他们会把HR-COE制定的政策、方法用于支持企业战略业务需求。
而HR-COE和HR-BP要聚焦在战略性、咨询性工作上，就必须从事务性工作中解脱出来。这也就引出了人力资源的第三个职能。
第三个职能：HR-SSC（shared service center），称之为共享服务。
这就是那些我们之前甚至现在人力资源部门主要做的那些事务性工作。主要职能是向员工提供标准的人力资源服务，负责解答管理者和员工的询问，帮助HR-BP和HR-COE从事务性工作中解脱出来，保证员工满意度和管理运营的需求。
我们分析了这门学科理论上发展的四个阶段，每个阶段存在的问题是不一样的。那么中国企业所面临的问题，在现实中远远复杂于西方企业。因为西方企业是随着工业革命进程，一点点产生问题，一点点思考，一点点寻求对问题的解决方案。而我们同时面对的事务性、技术性和战略性问题，就注定我们的管理环境要复杂于西方企业。
人力资源管理制度设计五要素模型
前面讲了，人力资源要基于人性的来考虑。但是管理靠的是制度。这就产生了管理上的一种悖论。当我们强调人性的时候，可能会违背了制度原则。而强调制度管理，又可能会违背人的本性。因此，管理是一种悖论。为了给大家一个系统的思考，正本清源，我们首先搭这个模型。成为人力资源制度设计的五要素模型。它是一个系统思考，这就是战略、组织、人力资源、制度管理和文化整合。
就像刚才说为什么老外不用那么聪明，不用那么努力，最后还比咱们挣钱挣得多。他们得益于他们的清单，那也是一种制度设计。
再给大家举个例子，吃饭。西方人选择吃自助餐，而我们中国人选择吃桌餐。、当你比较这两种吃饭方式，你会发现自助餐是一种占用资源最少，管理最简单，成本最低，而且最大限度地满足人个性化的需求的用餐方式。而我们的桌餐的成本最高，管理最复杂，最浪费，结果也最不容易满足人的个性化需求。
如果咱们的老板请客，说随便点。各位你们敢随便点吗？你们一定想咱们老板爱吃什么，听说老板爱吃鲍鱼，正好咱也爱吃，点鲍鱼。
上来一看， 这是什么东西？ 鲍鱼。 给谁点的？ 给您的。 为什么？ 听说您爱吃鲍鱼。 谁说我爱吃鲍鱼，我根本不爱吃。 你敢说老板我替你吃了？ 于是，爱吃的看着，不爱吃的也看着。最后临走的时候，看着满桌子的剩菜，嘴里还骂骂咧咧的“咦，真浪费”。赖谁啊，赖制度。
我们看西方的社会的企业管理，它们都得益于一种制度设计的优势。在接下来的课程内容包括未来的课程中，我会重点把这个五要素模型中的战略、组织运行、制度设计和文化整合四个方面进行讲解。下面我们先看这个五要素模型中的战略。
人力资源管理制度设计五要素模型——战略
人力资源首先是战略行为，组织要追随战略。战略动，组织动。战略定型，组织定型。
我不是要给大家讲战略，而是我要通过战略这个话题中导出我的问题。问大家一个问题，做企业战略重要不重要？重要。但是请注意，不要夸大战略的指引对管理的影响。
怎么理解，举个例子：当年，家电企业做电脑就像一窝蜂似的，海尔、海信、TCL都做了。但是为什么最后坚持说家用电脑就剩TCL，而且TCL最后还把它卖掉了。为什么2015年、2016年联想做PC巨额亏损，而微软推出的产品逆势增长。
这个绝对不是简单的战略问题，更不是简单的战略思考和方向的选择问题。我用一句话给大家讲清楚什么叫战略。
所谓战略就是你必须清楚的知道你这个企业在未来是做什么的，然后研究怎么做这件事情，它包括三个要素：
1、远景，也有人称之为愿景。 2、目标。 3、方法。
什么叫远景，我要做到行业第一；什么叫目标，我今年要实现销售300亿；什么叫方法，我怎么才能达成这个目标。
因此，从战略的本质而言，战略首先是一整套有效执行的手段，它是一个方法体系。当然，战略首先也需要方向，方向也非常重要。因此，战略包括两个核心：
核心一：方向。
核心二：方法。
我们先不谈方法，先谈方向。这个所谓方向，就是一个企业未来发展的远景。问大家一个问题：做企业，这个愿景重要不重要？重要。
但我敢保证，各位同学没有几位真正能从战略的高度和文化的角度去理解远景最深层的含义。可能很多人还会觉得远景这个东西比较虚，比较空谈，没什么意思。注意，当你看一本书，你说这本书没有意思，听老师讲课，你说这段没劲。其实这个时候，恰恰是我们自己没有理解的时候。
举个微软的例子，让大家理解一下。
先说我这个人的一些特点，我这个人脑子够使，但我的手特别笨，所有动手学的东西，我本能地拒绝。到现在为止，我也不会开车。那时候学校让我们老师学计算机，我就觉得学计算机这事儿肯定特别痛苦。我不想学，我还发了一个誓，我一辈子不用计算机，我就不信当不了个好老师。
但是，偶然的机会，我发现计算机确实对教学有帮助，所以我就下决心学。万万没想到，用了半个小时，把计算机给搞定了，知道为什么吗？因为计算机真的特别简单，一共有三步。
第一步，不叫开机，记住，要想使自己和别人不一样，别人说的话，坚决不说，在战略上这叫差异化。第一步叫——把电源打开。
第二步：把文件打开。
第三步：写下要写的字。
我写的第一行字是“我是徐玉林”。当我写上这行字，我特别感慨地跟我的同学说：“比尔盖茨不挣钱，谁挣钱。”为什么我这么说，因为他把书写这么复杂的工作，用极其便捷、和简单的方式进行了表达。
那我学计算机的经历和微软的愿景有什么关系呢？我们看看，作为微软战略思考的重要组成，作为微软企业文化的重要组成，其愿景是，比尔盖茨说： “我们从一个愿景开始，每张桌子，每个家庭都有一台电脑，每天我们都在提高丰富人类生活的技术，我们真的进步了。”
同学们，读懂了吗？
比尔盖茨这句话里有些东西没有说的特别明白，就是每个办公室、每个家庭都有一台电脑，里边用的都是我微软的系统。
而怎么达到这个每台电脑里都是我微软的系统的伟大未来？怎么办？就是从现在开始，我们每天都要不断寻找提高丰富人类生活的技术。只有那样，每台电脑才会选择我微软的系统，那个钱才真正是属于我们的了。
各位，多么简单的话，但又是多么伟大的思想。当我第一次做它的客户，用它的产品，产生的第一个判断，就是和它的创业愿景产生了共鸣。
仅从这一点来看，我们就能认识到中国的企业少有战略，中国的企业少有文化。大家看我们的周围，有哪家企业能以一种经营的理念融入到你客户和员工的心目当中。
讲到这里，大家应该对愿景的深刻含义有点儿感受了。就像扎克伯格说： “Facebook的建立，从一开始并不想做一家公司，它是要完成一个社会的使命，这个使命就是让世界变得更加的开放，让我们的联系更加紧密。”
同学们，他做到了没有？做到了。一句话就成就一份伟大的事业。
但是也有人问扎克伯格，如果再让你做一家企业，你做什么？想了想之后，他说：“我会让这个世界变得更加的私密。”
理解吗？前一个让世界开放的思维，确实让我们的联系紧密了，但是也让我们失去了很多属于我们自己的生活。
谈到比尔盖茨和扎克伯格给自己的企业设定战略愿景，我想稍微引申一个话题，就是什么人可以做企业？什么人可以当老板？什么人可以管事？什么人可以管人？这个话题困扰了我的很长的时间，有一天，我终于想明白了，做企业，当老板，管事，尤其是管人，有三条必备。
第一条：要有梦。
没有梦的人，做不了企业，当不了老板。大家看我们周围，那些成功的企业家各个都是完美主义者。
举个例子，几年前我在一个地方讲课，过来一个女同学说，许老师，这是我公司的介绍，我们想邀请您去我们那看一看，给我们指点一下。我一看，呦，蛮像样的企业。这个企业占地900亩，已完成厂房建设736亩，员工2200多人，资产10多亿。这位女同学就是这家公司的总经理，也是这家公司的老板娘，她的丈夫是这家公司的董事长。第二天中午一下课，她企业来车，组织我和同学们都到她家的企业去参观了。
到了门口，她的丈夫出来迎接，说：“许老师，你来参观指导，我很激动啊，我也没有睡好觉。我也没有文化，我们家全是我老婆说了算。”她老婆也应和说：“我们俩真的都要累死了，还得许老师多指导。”我和他们聊了聊，才知道她为什么说要累死，他们也确实可能会累死。俩人天天五点半起床，六点半到公司开晨会，半夜十点之前从来没有离开过企业。他们一天几乎是你们两天的时间。
同学们，生命在于什么呀？不是生命在于运动？而是生命在于时间。 到厂区里去看，厂区里到处都是巨幅的标语。你一看，这些标语全是大白话。我给大家讲两句我记住的，第一句， “人多，事多，税多”，
什么意思，告诉所有员工，本老板承担社会责任，养人纳税，为国家做贡献。第二句， “学本领，考好事，涨工资”，
同学们，这企业的董事长不是说自己没有文化吗？你们觉得这企业有没有文化啊？太有文化了！谁说文化一定是读书读来的。
一直往里走，我又看到车间过梁上一幅幅的巨幅的照片，是企业的全家福照片。他有N张这样的照片，第一张照片是1996年，最近的一张是2014年，完整记录了他企业从小到大的发展过程。
参观完毕，我问同学们了一个问题，也问在座的今天的各位：你们有没有想过那一张张照片代表的是什么？那代表的是他的梦，他的一辈子就是为了实现他自己的这个梦想。他们说自己起早贪黑的，非常累。同学们，他们累吗？他们一点儿都不累，为什么？那是他生活的方式。
总有人说，你看我们老板怎么又管这个又管那个，怎么可能不管，你想想，梦是多么的完美，你连地都扫不干净，你说不我管你我管谁？记住，下次员工再说你们管得多，你就问他一句话，知道我是谁吗？
我是追梦的人。
第二条，要狠。
做企业当老板，管事，尤其是管人，要狠，不狠的人，做不了企业，当不了老板。
以前有一档很好的节目叫《赢在中国》。决赛那期请了两个人，一个是柳传志，一个是张瑞敏，这两个人是中国企业家两个典型的代表。柳传志自始至终强调管理靠制度。张瑞敏从制度开始，最终上升到人性。
那天，主持人让两位点评选手。老柳说，我没什么可说的，年轻人，作为冠军，我恭喜你。但我也想送你一句话，作为一个团队的管理者，作为企业老板，你做事要再狠一点。这一个狠字落地，就是柳传志的特质。他说，联想为了建一支铁军，每年联想都要往监狱里边扔几个人。
联想扔的第一个人是谁呀？孙宏斌。在我看来，孙宏斌是老柳培养的第一个接班人，他的能力绝对高于郭为、杨元庆。当孙宏斌走出狱门，老柳是怎么做的，大哥为你接风，想不想做事，想，需要什么，说吧，准备好好干，我支持你。
这是什么呀，江湖。这个狠，指的是规矩。哪最讲规矩，江湖。规矩一定，出了圈我就收拾你。大家理解为什么我对你们要求这么高？因为你们是企业一级规则制定者，而你们恰恰也是企业规则最大的破坏者。这个狠指的是规矩，靠的是制度。
第三条，必须还原它的本性。
这一条最难理解，它太哲学。做企业要还原做企业的本性，做事还原做事的本性，做人还原做人的本性。而这三句话，恰恰道出了做企业的三个层面。你要想把企业做好，就要把事做好，你要把事做好，就必须把人做好。
为什么最终说做企业做的是人？
你记住，挣钱和做企业是两个完全不同的概念，你要想挣钱，就做不好企业，你要把企业做好了，这个钱就一定是你的。挣钱是结果，做企业是过程，如果你太执着于那个结果，你就会变得急功近利。
举个星巴克的例子。星巴克是做咖啡的。舒尔茨，它的创始人，创业初期就提出一个非常重要的理念，他说要把星巴克打造成人们生活的第三空间。咱们生活的第一空间是家。第二空间是职场。那么如果他能一直以这种理念来打造星巴克，结果一定是成功的。
但是，2006年星巴克全球亏损。为什么呢，就是因为星巴克快速的发展结果。舒尔茨总结出来，在过去几年星巴克犯了一个错误，他们让这个品牌过度地商品化了。如果它过度地商品化了，其实就偏离了它最核心的品质。
舒尔茨回归之后，提出第一项改革措施——放慢速度。我星巴克做的不是盲目生意，我是要为顾客提供完美的饮品。对于星巴克来讲，提升质量和好的服务，比速度更重要。
因此，在这种纲领指导之下，星巴克提出了一系列实施细则：
我们星巴克给大家的是一种体验，是一种文化，这星巴克的本性。2007年，全球扭回局势，记住，挣钱和做企业是两个完全不同的概念，这才叫做企业。
回到主题，战略。其实我并不想特别细致的去讲战略，我的重点就是让大家对愿景有所了解，能够有所思考。这个愿景既是战略思考，它也是你文化的组成。
那么人力资源与战略有什么关系，为什么要讲这么多战略的东西？因为人力资源要支持企业战略目标的实现，任何人力资源的技术方法必须用于知识企业战略目标的实现。
举一个GE的例子。在整个GE的战略思维中，它的战略实施靠的就是人力资源的两大系统：
第一个：C会议（绩效管理体系）。
第二个：人力资源奖惩和提升系统。
请注意，整个GE的战略实施是靠人力来执行的，其核心就是绩效。战略实施的核心就是绩效，领导力的核心也是绩效，执行的核心还是绩效。
因此，绩效是三个核心，战略实施，领导力和执行。而我们前面已经讲过，绩效的评估方法和技术都要来自于人力资源部门，只是具体的执行需要有业务部门来操作。
具体你的企业应当用哪些人力资源管理方法和技术来实现你的战略，依你企业的实际情况而定，这个话题因为时间关系，我们不再展开，留待大家下去之后结合自己企业的实际去思考。
问答
问题1：HR-BP（合作伙伴功能）是否会导致HR对业务部门的工作参与较多，导致权限过大，对业务部门形成干扰？
许玉林：HR-BP是一种新做法，你提这个问题应该说明你还没有真正理解HR-BP的工作。首先，因为HR-BP是给业务部门提供支持和服务的，不是具体去管人的，所以它不会干扰业务部门的工作。然后，做HR-BP的这些人他们从哪来？大部分是从一线当中挑选的懂业务的人，让他们来从事这项工作，也是因为他们最知道一线需要什么。同时，他们是人力资源工作者，当他们把这些人力资源的制度、方法和技术掌握熟了以后，就可以用于支持企业战略目标的实现。
一般来讲，一个企业里边大概平均两百到三百位员工就要配备一个HR-BP，让人力资源真正成为支持企业目标实现的工作，而不会干扰到日常的工作。
问题2：每年公司都会根据战略规划对组织架构调整是否合理？是否会产生不良影响？
许玉林：战略动组织动，战略定型组织定型，如果你的组织总是需要调整的娿，那说明战略有问题，这是不正常的。
问题3：总经理下设总经理室，而副总经理、助理总经理、总经理助理、秘书均在此部门中工作，您对这种非常规性设置如何看待？
许玉林：这个结构就是一个非常规设置。你们的总经理办公室和常规的总经理办公室就不是一个概念。总经理办公室是支持总经理工作的一个机构，那里应该设总经理秘书。我不知道你企业规模多大，如果你们的总经理秘书不负责行政事务的话，那总经理室就相当于总经理的一个参谋机构。而副总是不应当在总经理室里边的，所谓副总是一级管理权限的。然后你提到的助理总经理和总经理助理又是两个完全不同的概念，总经理助理应当在总经理室里边。但是，助理总经理是强化一级管理功能的，比如说财务部这样重要的部门，我为了强化管理功能，给你一个助理总经理兼财务部经理的职位。所以你们企业的组织结构是乱的，不清晰的，要梳理了。
问题4：如何正确理解人力资源管理中—— 1） 组织与工作系统的研究； 2） 人的研究 ——这两条主线？
许玉林：我们需要还原人力资源管理的本性。过去我们一直认为人力资源是解决人的问题，但是你有一天忽然发现麦当劳仅仅通过一个简单的清单，就把考核做的很好。清除明确列出了所有的工作要求，点减法进行考核，自然考核就容易了。所以这不是一个思维方式问题，这就是我们必须要解决的问题。所以你如果想解决人的问题，首先要对组织工作进行梳理，要把这个系统建立起来。所以它是两条主线，工作在先，人在后，原则是人与工作匹配。然后等工作系统建立起来以后，再去找人匹配员工，这才是我们要解决的问题，谢谢。
问题4：您常说管理靠的是制度，但是企业中往往破坏制度的就是老板，该如何应对这种情况？
许玉林：给大家举个例子吧，曾经有一家企业的老板让我给他们做咨询。后来我发觉有个问题，我讲的他根本就不听，他只听能够诠释他的思想东西。这件事后来就变成我去给他的思想做诠释，论证他是对的，像这种企业谁也改不了，所以最后我就终止了这个项目。我说对不起我解决不了你们企业的问题了。为什么解决不了?我说你如果想我解决你们企业的问题，首先你要改变你自己。
所以我经常讲的一句话，面对环境你有三种做法。第一是改变大环境；第二是大的改变不了改变小环境；第三是什么都改变不了那就适应环境。所以如果你是职业经理人遇到这样的问题的话，那你要选择，如果小环境你也改变不了，适应环境也适应不了的话，最后你就只能选择走人，就是这样。
从自身的职业发展角度，去留的问题上来讲，你要问自己四个问题。
第一，这个行业有没有发展前途？
如果有的话，再问自己第二个问题。
第二，这个老板是不是好人？
是，跟着他，再看第三个问题。
第三，老板有没有能力？
有，跟着他，最后再问自己第四个问题。
第四，你是否乐意和这个企业成长，是否有种机制能够让你和它一起成长？
如果都没有的话，你只能选择另外的职业。