人力资源管理模块 第三讲
人力资源管理制度设计——组织运行、制度体系与文化整合（上）
承接第二讲我们讲过的人力资源管理制度设计的战略思考，第三讲我们先来讲一下组织运行。
组织要追随战略，战略动、组织动，战略定型、组织定型。实际上，人力资源管理是从组织开始的，这是以往我们所忽略的核心命题。组织是战略实施的载体，人力资源是研究人在组织中的行为，因此人力资源管理一定是战略行为。
既然组织是不可回避的命题，那么组织能够帮助我们解决什么问题？
组织解决效率问题
举个例子，如果我现在交给大家一项任务：请各位把桌子、凳子全部搬到楼下。我们可能会这么规定，搬一个桌子200元，一个凳子50元。然后我在门口守着，搬一个桌子我给发个红条，搬一个椅子我给发个白条，最后按照拿的条来我这儿结算工资。这样就为这项工作提供了一个有价值的解决方案，叫做计件工作制。如果假设大家是驱利的，面对利益，你们会好好把活干完。
但是，你们听完了这个工作描述和解决方案，能不能提出一个很重要的问题？这个问题就是：在同样的条件下（等量的工作内容、人数和报酬），如何进一步提高这项工作的效率？首先系统地提出“如何提升工作效率”问题的这个人就是亚当·斯密。
亚当·斯密是劳动分工理论的提出者。他的代表作《国富论》是影响世界历史进程的书籍。这本书应该是每位同学家藏的书，压书架的书。
如果说刚才“搬桌子”慢，那么我们怎么才能提高效率？是不是可以把“搬桌子”改成“传桌子”？这便是通过劳动分工的方式来有组织地完成这项工作。注意，只要我们改变工作的方式，效率就可以大大提高。因此，组织的产生是为了解决效率问题。用一句话总结怎样提高一个组织的运行效率——就是进行有效的、专业化的劳动分工。
为什么麦当劳的效率高？当他们把大堂清洁的工作分解成100多条内容，效率自然就会提高。我甚至认为亚当·斯密的劳动分工理论对人类的影响是仅次于《圣经》的。大家想一想，如果没有分工会怎样？如果没有劳动分工，整个社会、组织乃至个人的效率都会大大降低。
因此，管理的根本问题，就是专业化的分工问题。专业化分工越细，组织运行效率越高。组织的效率来自于精细与专业化。
无论时代如何变化，管理的本性不会改变。无论是传统产业还是新兴产业，变的是方法，不变的是思想。就比如C919型飞机的诞生，它的背后必须有上百万的产业功能支持。
讲到这里，给大家推荐两篇文章。一篇文章叫《欧洲已死，死在第四次工业革命前夕》，另一篇文章叫《伟大的中国工业革命》。
今天，我们正处于第四次工业革命的开始，互联网、自动化、人工智能将成为第四次工业革命的基石，后人会称之为人工智能时代。它的特点是机器制造机器，其背后必须拥有庞大的产业群和产业工人的支持。欧洲已经不具备这个条件。印度虽然人口多但缺少工业基础。另外，全世界只有两个国家拥有联合国公布的完整工业产品目录，分别是前苏联和中国。苏联解体之后，就只剩下中国，因此中国将很大概率引领第四次工业革命。今天，中国已经不是简单的制造大国了，我们一定会跟上并超越这个时代。
回到主题，继续谈精细与专业化分工。我们看麦当劳的品控，麦当劳的制作标准可以精细到0.01毫米，肉饼直径是98.5毫米，厚度是5.65毫米，重量是47.32克。麦当劳的肉饼从加工到客户手中，要经过40多道工序，每道工序都有严格的作业标准。麦当劳的案例告诉我们，专业化分工要精细到动作研究，动作研究是专业化分工的管理基础，管理的基础来自于专业化分工。
这里给大家推荐两本书，一本是《科学管理原理》，原著时间是1911年，它被誉为管理学的纪元之作，作者泰勒，被誉为“科学管理之父”。看了这本书你会对“动作研究是专业化分工的管理基础”理解更为透彻。
另一本书是《德胜员工守则》，这本书已经重印了28次。德胜是一家合资企业，公司位于苏州，主要经营木制别墅。德胜质量管理极其严格，从我的座位到对面墙，20个螺丝钉、木螺丝，要求刀口必须在同一条线上才叫合格。
我们再来看一个极致的例子。F1车队，22个人的任务是在6秒钟换装4个新轮胎并加满油箱。他们将动作分解为：工作人员手持千斤顶，几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮胎并拧紧螺丝。换胎的同时，1.5秒内加满油箱。这是22个人6秒的工作任务。这就是专业，这就是精细化。组织的效能就是专业化分工的产物。
组织与战略、人力的关系
前面讲过，组织要追随战略。那么从工作的角度出发，战略要分解成一项一项的功能，于是组织下面就也要有相应的部门。要想履行这些功能，就必须分解成一项一项的职责，于是部门下面就有了相应的岗位。要想履行职责，就必须分解成一项一项的工作任务，把任务分解到岗位上，再由人完成这项工作。组织的作用就是有效地组织人力资源来支持企业战略目标的实现。这就是战略、组织和人的关系。
因此，从战略看组织，组织是战略实施的载体。而从组织看人力资源，有两条主线，分别是对组织与工作系统进行研究以及研究人；一个原则，是人与工作匹配。
我们理解组织与战略和人的关系有什么用？这是我们形成部门职责、岗位规范和工作说明书的逻辑基础，而部门职责、岗位规范和工作说明书又是我们建立学习型组织的基础。换言之，不理解组织与战略和人的关系，就不可能建设学习型组织。
如果你觉得太学术了，听不明白。那我给你们讲一个非学术的例子。
记得有一次，有个学生请我吃饭，我问他：“这几年你在企业有什么进步吗？”
他说：“许老师，没什么进步。但是昨天晚上，我刚刚完成一项工作。”
我说：“你干什么了？”
他说：“我给我家保姆写了一份工作说明书。”
闻听此言，不禁感慨，这学生我算是培养到家了，注意我是褒义的赞扬！
我们很多人总是说自己管理水平低，但是到底低在哪里了呢？咱们不说管员工，就说家里的保姆，好不容易保姆知道怎么干了，她却走了。新来一个保姆，你又必须重新培养。但是如果有了这份工作说明书，她学习的速度就会加快，培养成本就会降低，管理水平就会提高，这就是最基础的学习型组织的特征。
工作分析与工作评价
但问题是，我们哪个企业真的把这项工作（制定岗位规范和工作说明书）给做好了？
把一项复杂的工作尽可能地分解成最简单的工作单元，明确岗位职责、规范，制定工作说明书这一系列工作可以被称之为——工作分析。
而在我们很多企业中，这项工作是缺失的。而缺少这样基础性的工作，空谈提高管理水平是没有意义的。只有有了正确的认识，方法才能有效。
说完工作分析，再来谈一谈工作评价。什么是工作评价？就是用同一把尺子衡量岗位的价值，用同样的因素来确定岗位的薪酬水平，这项工作叫工作评价。大家可能有给人发工资的，也有拿工资的，那我问大家一个问题：
“企业中总经理工资高，还是扫地的工资高？”（同学答：总经理工资高） “你们说我说废话，肯定总经理工资高。那好，我再问你们人力资源部经理和行政部经理，谁的工资高？”（同学答：人力高） “人力，你们怎么知道？”（同学答：管钱的） “那财务经理和人力资源部经理，谁的工资高？”（同学答：财务高） “为什么？”（同学答：管钱的） “管钱的？哦，钱比人重要。你们的判断标准已经出现了。” “销售经理和财务经理，谁的工资高？”（同学答：销售高） “销售经理，为什么？挣钱的？不是，我说你们除了‘钱’还有其他标准么？”
思考完上面这几个问题，你会突然发现更能看清楚为什么不同岗位不同部门有不同的薪酬了。无疑是因为这些岗位对组织的价值是不一样的，薪酬一定是有差异的。
很多企业存在的误区是当企业把高薪给了某个人时，他们往往会认为是因为这个人重要。而实际上，我们给薪酬对应的应该是岗位而非某个人。于是，西方人在做薪酬管理时发明了工作评价这个工具。为什么他们要发明这么一个能够尽可能量化衡量薪酬的工具？因为西方人的科学素养就是基于他们的实证主义哲学，他们做任何事情都要去证明，就是要有一个客观的工具来评价出为什么总经理的工资比扫地的清洁工的工资高。
工作评价包含四大要素：
- 责任
- 知识技能
- 努力程度
- 工作环境
我们可以从这四大要素衡量每一个岗位的价值。每一要素对组织的价值是不同的，权重依次为四、三、二、一。
可能又有同学会质疑，说这不是完全数字化的量化啊。请注意，东西方人对“量化”这个词在管理实践上的理解是不同的。我们所说的量化是数量标准、绝对标准。而西方人所理解的量化是：把一项工作分解成可以操作的执行定义，这就是量化。那么，什么是可操作的执行定义？上一讲中给大家展示的麦当劳清单就是。
举个例子：如果现在与大家讨论绩效问题，在你们的企业中推行绩效考核、绩效管理，遇到的最大的困惑是什么？标准。这就属于量化问题。很多同学会说我们很多工作没法进行数据测量，没法量化。
请注意，当你说没有办法量化时，其实暗含的是你关注的就只是结果。只要企业推行考核，管理者和员工感受到考核的压力，目的其实就已经达到了，你关注的是结果，而我关注的是过程。这就是思维方式的差异，我们要改变思维方式。
人力资源管理制度设计之人力资源系统平台
新旧组织特点
按传统的分类方法，组织可分为：层级化的旧组织、扁平化的新组织形态。讲义中详细地分析了旧组织的特点，这种说明性的东西我不细讲了，大家可以自己看。而新组织有五大特性：
人力资源系统平台建设
组织已经进入到开放的时代，去中心可以让组织更具有生命力，因此改变传统的封闭性组织成为了一种趋势。那么，为什么会出现这么大的变化？这就引出了人力资源管理制度体系设计的又一重要话题：人力资源的系统平台建设。人力资源系统平台的建设就几乎涵盖了人力资源管理的全部内容。
从企业战略出发，其核心是人力资源战略与规划。其中包含两大系统：一个是企业文化建设（企业文化整合系统）；另一个是组织与工作管理系统研究。
为什么是这两项内容？大家还记得我们讲过很多次了，人力资源管理的原则是什么？是人与工作匹配的原则。文化解决的是人的问题，组织解决的是工作问题。所以，人力资源系统平台的两大子平台就是企业文化整合系统和组织与工作管理系统平台。
1.组织与工作管理系统平台 首先，我们来看一下组织与工作管理系统平台。该平台又分为两条主线。
1.1第一条主线是职责权利系统。
这条主线可以理解为主要解决纵向的专业化职能分工问题。包括组织设计（部门职责）、部门管理（部门岗位配置与部门工作任务）、工作分析（岗位职责与任职资格评估），每一个岗位的工作说明书。
我们前面已经讲过，专业化分工越细，组织运行的效率越高。但这里出现了管理的第一大悖论，我称其为组织运行的效率悖论，即：虽然我们说分工越细，效率越高，但当工作系统发展到一定程度时，专业化分工反而会影响组织运行的效率，也就是很可能会产生官僚组织。注意，官僚组织就是专业化分工的产物。
管理大师德鲁克（见注释1）就注意到了这个问题，德鲁克说，究其管理的本质，就是解决“度”的问题。到了20世纪90年代，管理学家们注意到了专业化分工使得传统组织产生了官僚化带来的效率低下问题。这就引发了组织与工作管理系统的第二条主线。
1.2第二条主线是作业控制系统。
这些管理学家们开始研究作业控制系统。通过建立和梳理业务流程再次关注组织效率的提高。这就是90年代所产生的管理思潮——流程再造，全称为流程重组再造组织结构。
为什么要进行流程再造？原因是传统的组织设计是强行地按功能进行划分，分工越细，关联问题越多。因此，要通过流程来解决关联问题。这就是ERP（全称企业资源计划）实施的基础。
这么梳理下来，大家应该也就理解了为什么中国企业实行ERP管理非常艰难，因为我们还没有完成纵向的专业化职能分工，怎么可能做资源整合、流程再造。
总结一下，通过组织解决效率问题，有两个维度：一个是纵向的分工解决专业化问题；一个是横向的流程解决工作之间的关联问题。
2.企业文化整合系统 然后，我们再来看一下企业文化建设（企业文化整合系统）。该平台也有两条主线。
2.1第一条主线是企业的规范和行为准则。
这条我不多讲了，因为这是过去我们企业一直关注的。我们却忽视了另一个非常重要的主线。
2.2第二条主线是员工激励系统。
这条主线其实是企业文化整合非常重要的组成部分。从员工绩效角度出发，可以看到人力资源管理有两大主体制度：
一是绩效考核与管理（业绩控制系统）。通过制度保证目标实现。
二是薪酬管理系统。在员工达成目标后，通过制度保障员工利益。
绩效代表了员工对企业的承诺，薪酬代表了企业对员工的承诺。业绩控制系统和薪酬管理系统解决的就是员工和企业之间的对等的双向承诺问题。
大家学习系统平台这部分内容的时候，一定不能只听我讲，一定要拿着讲义上这个系统图来自己画一画，不然你还是很难理解。我再带着大家梳理一下。
首先，从企业战略角度出发，其核心是人力资源战略与规划，它包括两大系统：一个是企业文化建设；一个是组织与工作系统研究。文化解决人的问题，组织解决工作问题，人力资源的核心是人与工作的匹配。
组织与工作系统研究又分为两条主线：一个是纵向的专业化职能分工，组织设计、部门管理、工作分析形成每一个工作岗位的工作说明书。专业化分工越细，所产生的关联问题越多。于是，通过作业控制系统来解决关联问题。作业控制的方法是建立业务流程。有了流程就可以做作业指导，有了指导就可以做员工培训。
所以，企业培训应该包括什么，从这个系统图中可以看得非常清楚。培训的三大主体内容包括：
内容一：做什么。员工应该做什么，这部分内容来自于职责权利系统，从职责中来。
内容二：怎么做。员工应该怎么工作，这部分内容来自于作业控制系统，从流程中来。
内容三：怎么改善提高。如何促进员工进步，员工如何发现自己的不足，这部分内容来自于业绩控制系统的绩效改进模块，从绩效的结果中来。
为什么我们的企业员工成长慢，管理不到位？就是因为我们缺乏这些系统的工作，培训一定是无本之木。用绩效考核、薪酬管理、职业发展来解决员工的激励问题，是企业文化建设的核心内容。
以上这些也构成了人力资源管理的全部工作内容。请大家课后把这个模型好好理解，最好能把它背下来。
对这个模型深刻理解后，我们从中又可以得出两个结论：
一、 人力资源管理工作的各种相关性使其成为一个系统的集成。 二、 人力资源管理绝不只是人力资源部门的工作，它涵盖了整个组织的命题。
我们要用系统的方法解决看待问题。这就是为什么我们企业出现了问题，不动则已，一动产生的问题更多。
人力资源管理制度设计之制度管理
接下来，我们来看一下人力资源管理体系建设的制度管理。
人力资源管理有五大制度建设：
一、员工发展计划：培训与开发，工作设计等。
二、员工保障计划：职业安全，职业保障等。
三、员工管理计划：选聘，任用、绩效考核、人员流动等。
四、员工薪酬计划：包括个人工资、福利、保险等，统称薪酬。
五、配套性的员工管理制度：人员管理的规章、制度。
一个平台、五大制度建设是否形成，可以通过一个标志性的文件来判断，就是企业的员工手册。我们看一本标准的员工手册——麦当劳的员工手册。
手册的第一页写着：“总经理致辞：各位亲爱的伙伴，您好。欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。”即便是一个扫地的员工，麦当劳也要告诉你，事业永远从这里开始。并且向他传递“麦当劳全体成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神。”
这本员工手册详细阐述了麦当劳公司的企业文化和组织结构，这是人力资源管理系统平台的两大主体内容。薪酬、工作绩效，两大主体制度单独成章，突显出了它们的重要作用。另外，包括各类规章制度、福利、保险、档案、劳动、纪律、员工的培训与开发、奖励，总计29页内容。它可以作为公司一系列管理文件的索引。
再看看特斯拉的员工手册。一个新兴产业，任何人力资源的管理政策要考虑到就业歧视与劳动法的问题。它的第一条就是平等的就业机会、内部公平机会。其中各类信息如工作时间、休假、薪酬、考核、福利、规范、员工申诉等都是单独成章，凸显它们的作用。无论是传统产业，还是新兴产业，这本手册是标志着体系建设是否形成的关键文件，可以理解为是企业一系列管理文件的索引。
这里做一点对我国民营企业制度建设的思考和引申，简单地总结一下中国民营企业的发展，大体上经历了四个发展阶段，分别是靠智慧、靠资源、靠战略、靠管理。
什么叫靠智慧而成长？在我们周围的企业老板，无论是否读过书，他们都是聪明人，因为聪明而发现了机会，从而造就了企业成长。
什么叫靠资源而成长？就是看我们具备什么样的资源。然后根据占据的资源我们能干什么就干什么，能挣什么钱就挣什么钱。就像很多老板在名片上写，干这个，干那个，你觉得他是走多元化的经营道路。各位，这哪里是多元化经营？那是他占有的区域资源所呈现出的多元化特征。
然而，人的资源是有限的，能力是有限的。接下来，企业想继续发展，就必然会进入到靠战略而成长的阶段。
进入到靠战略而成长的这个阶段，你就不能再完全依靠已有的资源。而是要去想象，想象你能做什么，你能赚什么钱，也就是制定未来的发展战略。只有完成战略规划以后，一个企业才可以真正进入到第四个阶段，也就是靠管理而成长的阶段。
反过来，中国绝大部分的民营企业根本没有进入到靠管理而成长的发展阶段。多数民营企业家仍然靠自己的智慧和所占有的资源，面临着战略选择的困惑（第三个阶段）。只有到了靠管理而成长的阶段，“麦当劳的清单”才会真正发挥作用。
究其原因，就是我们中国人不习惯于靠制度管人，我们习惯的是靠人来管人。今天中国企业的老板恨不得五个人的工作两个人干。而一旦五个人的工作被两个人干了，这两个人一定是不可替代的。
人力资源管理有一个重要的原则：不培养不可替代的人。一旦员工成为不可替代的人，就会增加他的讨价还价资本。中国有一句老话：教会了徒弟饿死了师父。
这也是为什么今天在中国企业中，出不了这种要靠无数人、几十年一点点积累下来的麦当劳清单。原因在于我们靠人管人，企业代代相传是递减的；西方人靠制度管人，代代相传才是递增的。
人力资源管理制度设计之文化整合（上）
但我也要强调一个观点，不可能通过制度解决所有的问题，因此从中引出三条管理的重要原则：
一， 管理没有公平。完全的公平只是一种理想，一种追求。
二， 管理在解决很多问题上，它的边界是模糊的。它可以是非逻辑的和非程序化的。
三， 管理不是民主。记住，谁要把管理当民主的菜吃了，吞下的一定是苦果。
文化的作用
当制度不能解决问题的时候，怎么办？就要靠文化来整合。文化是可以操作的，文化是可以执行的。我曾经给一家国企做体系建设，过了几年，这家企业老板跟我说： “许老师，这些年下来，我才知道制度运行的作用，其实这套制度主要减少了我与下属的沟通成本。”
他说的很对。我们一直谈文化的作用，大家要知道，管理是有交易成本的。而文化是一种很有效的管理手段。如果文化处在积极状况下，交易成本会降低；如果文化处在消极状态下，交易成本就会增加。尤其是对于小企业而言，任何管理制度的导入都是需要支付成本，所以小企业在文化做的足够好的情况下，甚至是不需要那么多繁杂的规章制度。
那么，文化的作用到底是什么？这里我想分享两个案例。
案例1.死于组织畏惧的诺基亚。
诺基亚曾经多么辉煌，它几乎代表了手机每一个阶段的领袖。但是，它为什么轰然倒下了？
大家注意，诺基亚其实没有倒闭，目前诺基亚的通讯版块仅次于华为，位列全球第二位，500多亿美金市值。诺基亚手机版块也没有完全倒闭，现在仅仅手机版块年专利费就在6亿美金左右，但是也远不如之前的鼎盛了。
有一个学者调查了诺基亚的75位高管，研究诺基亚衰落的原因。最后他指出，诺基亚死于组织畏惧。我从没看过一个学者这么深刻地分析一个企业是怎么样死于文化的。
正常情况下，当企业遇到问题的时候，作为管理人员应该控制情绪、承担责任。但在诺基亚身上，当诺基亚的手机软件不受市场认可，市场开始发生变化的时候，诺基亚的高管被吓傻了。他们不承认失败，于是这些高管设定高难度高业绩的目标以期望能达到原本的预期。中层管理者面对人事部门遴选和高管的斥责与威胁，深感恐惧，于是又过度对业绩做出了承诺，报喜不报忧。这一情况使诺基亚决策层更为短视，无法进行系统的、深入的创新，进一步加剧了其在软件系统上的失败。最终，这一系列组织文化上的错误导致了诺基亚的今天。诺基亚死于文化，死于组织畏惧。
如果我们跳出诺基亚案例，想想我们的企业在遇到问题的时候。我们的老板一般会干什么？对，也是发脾气，下指标，试图通过业绩来带动企业成长。高任务、高绩效真的能解决问题吗？其实不能。所以一个企业引入绩效考核或绩效管理应该是在企业做的好的时候引入，而非企业做得不好的时候引入。
我们再看另一案例，在过去的18个月，微软发生了什么变化？
案例2. 微软发展之组织能力
微软经历了三任CEO，分别是比尔盖茨、史蒂夫·鲍尔默、萨提亚·纳德拉。微软真正的成长得益于鲍尔默，他极赋天才，是一个有热情的老板，被称之为微软之魂。而纳德拉对微软的改革，尤其是对微软组织能力的提升起到了极大的作用。
虽然鲍尔默很伟大，但是他也会老。2015年年底，鲍尔默与纳德拉在董事会上发生了激烈的冲突。鲍尔默说：“我不知道你到底要干什么？”因为鲍尔默的观念中，微软的伟大靠的是产品，微软就应该做好产品。而纳德拉（新CEO）要做平台，一次链接所有解决方案。纳德拉指出：我们这个行业并不尊重传统，只尊重创新，不断创新是我们唯一的生存方式。
同学们，这是多么有力量的话！下一句话更有力量。他说：我们抱负远大，因此我们去改变和发展文化的决心同样强大。事实证明纳德拉是对的，微软确实像获得了新生一样。
他在微软提出了“成长型思维”，当微软遭遇和诺基亚同样情况的时候，他大胆取消了业绩考核，不考核利润和市场，转而考核客户关系。他用文化推动企业成长，用制度来执行，用组织来支持战略。强调组织能力，而非个人能力。
他搞了两次变革，从组织到战略，更加聚焦于战略结构。最后，提出了新软件工程，新硬件工程，新微软设计。帮助人们提高了生产力，实现更高的成就。
所以，18个月间微软发生了翻天覆地的变化。我从没看过一家企业，在如此短的时间内，用文化来推动企业的成长。因此我们要更多地关注文化对组织的作用，强调组织能力。
文化的载体
如果今天企业有问题请我过去，我相信据自己30年对中国企业管理实践的思考，我一定能够找到解决问题的办法。但是，请大家原谅，如果让我去讲怎么帮助企业建立企业文化，我觉得自己的功力不够，我讲不清楚。因为我从来不相信一个外来人能够帮助你去建立企业文化。
同时，也请大家记住，没有一个企业是没有企业文化的。
什么叫企业文化？所谓的企业文化就是企业在长期的发展中，逐步养成了一种习惯；这种习惯中融入了老板的行为方式；而老板的行为方式和企业的习惯，又随着整个社会文化的变革，逐步形成了一种组织的性格。
因此，我把企业的文化定义为组织的性格。大家知道，改变一个人的性格都很困难，更何况是要改变一个企业的性格。
下面我就文化这个主题给大家做一些解析。文化通过两个载体传承。一个是教育，一个是宗教。
1.教育 谈管理不谈文化等于没谈，谈管理不谈教育等于不懂。文化是通过教育来传承的，管理的原则就是基于教育的原则。因此我们先来谈谈教育。
请大家回想一下，我们从小是否接受过能够帮助我们建立自信的教育？没有。从小我们接受的教育都是告诉我们要谦虚、谨慎、戒骄戒躁。我们只有找到了教育的问题，我们才能真正理解管理的问题所在。
下面，我对中西方教育的差异进行对比分析。在这里做一个说明。我在这里所讲的有关文化和教育的讨论，不可以作为任何人否定五千年中华文明的依据，这是前提。我只是给大家讲讲现象，以供思考。
先谈西方教育。一个美国小孩放学回家，他的父亲问儿子，考试考了多少分。98分。美国父亲会说：真棒！爸爸为你骄傲。拼命赞扬孩子。为什么？因为西方人从小接受的最基本的教育信号是首先要学会如何赞扬别人。
在一个外国电影里面，一个年轻人是保洁员，正在扫地，父亲来看儿子，上来就拥抱儿子说：“儿子，爸爸为你骄傲。”儿子会说：“老爹，我爱你。”一项研究表明，每天平均有84%的美国人，至少对家人说一句我爱你。为什么儿子爱老爹？要感谢老爹的养育之恩。为什么父亲为儿子感到骄傲？不管我的儿子是做什么的，他长大成人了，独立了，我都为他感到骄傲。
请问各位同学，如果你们的孩子长大了以后是一个扫地的，你们会为这个孩子感到骄傲吗？不会。
反之，如果你的儿子是姚明、刘翔、丁俊晖，你一定会很骄傲。但是，请注意，你这不是为了儿子感到骄傲，你是为你自己感到骄傲。你是为了满足自己的虚荣心，我们的骨头里都是自私的。
中国企业老板是怎么激励员工的？“想要吗？想要就好好干，干完了自然有你的。” 而老外是怎么激励员工的？“看到了吗？这些都是你的，干完拿走。”
这绝对不是两句简单的陈述，其背后是用人的价值观。我们的价值观体系是要求员工付出，我们再投入，里面是自私的。而老外的价值体系是我拿出来，干完你拿走，它的背后是公平的。表面上看，我们的成本低，其实我们的成本是高的。这些都是深层的文化问题。
记得有一次，我在一个酒店电梯里面看见一对美国夫妻，抱了一个小孩，一看就是领养的。先生抱着孩子，视如己出。打完招呼我进了餐厅里面，把我惊住了。满餐厅都是一对对美国夫妻抱着中国小孩，一看就是国外慈善组织的领养团。
各位同学，如果一个中国家庭领养孩子，对这个家庭最大的秘密是什么？就是不能让孩子知道身世。但是你想过吗?一对美国夫妻，领养一个中国孩子，鬼都知道那不是他的，难道他们不怕泄密吗？他们教孩子中文，带孩子回到中国，告诉他这曾经是你的国家，这是生你的地方。于是我们明白了，美国人养孩子，关注的是过程；而中国人养孩子，关注的是结果。
这是一个非常重要的管理命题。
为什么重要？大家告诉我什么是绩效考核？关注于结果。什么是绩效管理？关注于过程、指导和改善。
为什么西方人有绩效管理的思想？我对文化的解读其实是在深入地解读管理。无论西方人培养孩子还是领养孩子，他们都是既关注于过程又关注于结果。而我们中国人很多时候过于关注结果，而忽视了过程、指导和改善。
那么为什么我们很多人只有考核的思想而没有管理的思想？让我们来看一下同样条件下我们的教育是什么样的。
大家想一下，各位同学有的已经是父母了，各位你们还记得你们孩子考了100分，你们会跟孩子说什么？（同学答：不要骄傲，继续努力）对，你们会说不要骄傲，继续努力。你们不觉得这句话可恶吗？得了100分了还让人家继续努力？得多少合适？170分吗？你应该让他骄傲！得了100都不让他骄傲，你让他什么时候骄傲？
中国的教育是不支持我们骄傲的。 孩子都考了100了，你们可能还会问一个问题，（同学喊道：有几个考100的）对，你们还会问孩子“班里有几个考100的？”。问这句话比说让他继续努力更可恶。你们其实就是想听孩子说“就俩考100的”，这么一说你们就高兴。如果孩子说有47个考100的，你们肯定脸色特别难看。
其实我们都是中国教育的牺牲品。我们从小被教育要考100分，要考清华、北大，人大都不在考虑范围之内。我们从小被定下了太高的标准，标准太高导致我们每次的结果都承受着一次又一次的失败和挫折。如果生活在失败和挫折中，我们的自信从何而来？
这也映射出为什么只要中国企业推行考核，就一定有问题。当企业关注于结果，失去对过程的控制，各级管理者在执行考核中都把自己当成警察，其实警察和司机的关系，就是家长和孩子，各级管理者和员工之间的关系。
2.宗教 谈完了教育，再讲讲宗教。文化的另一个载体就是宗教。
为什么讲文化要谈宗教？因为公平和平等是西方治理国家，管理企业重要的思想基础，而这是一个宗教的认识。其实整个人类发展史就是一部宗教史，整个人类社会一直想形成这种以宗教来完成对国家的治理和企业的管理。
实际上，文化建设的终级形态就是宣告企业文化的形成。注意，这里说的是积极的企业文化。这时候企业就是一个组织，它要演变成一个宗教的殿堂，老板就是教主，员工就是信徒，这是人力资源管理的终极思考。我们谈文化建设的目的是什么？就是让员工有一种归属感，归属到企业的这个组织形态。去培养他的信仰，同时审视老板的道德。这种状态下，员工解决的是信仰问题，老板解决的是道德问题。
以往，我们的老板谈文化谈管理，总会犯一个错误，就是我们总想通过文化规范员工的行为，而对自己没有任何的要求。但事实上，当你对员工提出要求时，员工反过来也会对老板提出更高的要求。我们的老板就应该是道德和理性的化身。
文化整合的制高点是企业家、管理者自身的道德和修养。
记住，人是带出来的，第一，靠做事把人带出来；第二，靠做人把人带起来。老板的道德修养决定了你怎样把员工带出来。
请问同学们，你们做好这个准备了吗？
问答环节
问题1：扁平化组织是否更适用于互联网企业，并不很适用于流程长、决策层多的传统生产制造企业？
许玉林：其实很多问题都是伪命题。我想问一下在座的各位有多少是互联网企业的？（现场举手同学寥寥无几）对，真的来自互联网公司的同学并不多。就像我们在上一讲中提到的，所谓的很多互联网企业才具有的管理思维都是伪命题。
我给大家举个很好的企业的例子。这家企业一年有70多亿元的收入，有10几亿的利润，利润非常高。全球40家工厂，一万多名员工，连续10年复合增长率是30%，它的10年业绩预测和实际误差不到3%。上面这些数据都说明这个企业是一个非常好的企业。那这家企业是做什么的呢？它就是做汽车的镀络条，每件300元，全球每三辆就有一辆用它的产品。这个企业拥有稳定的产品，不可或缺的市场地位，战略非常清晰，专注于产品。它的逻辑非常准确，就是把产品做到极致。实际上，日本企业创新就是走这条路。把产品做到极致，反过来用资本反刍产业，来带动这个行业的发展。
大家看这个企业的管理思维里是不是很多东西都是所谓的“互联网企业才具有的管理思维”？所以我说很多东西都是伪命题，比如你问到的扁平化组织，也不是互联网企业才会有的。
扁平化组织有两个基本假设是很多人没有注意到的。
第一.扁平化设计是资源整合、流程再造的结果。
为什么做了资源整合、流程再造就可以扁平了？假设两个部门工作是关联的，如果我没有建立流程，就需要人来解决。如果人解决不了，产生问题了，必须由组织更高层来处理。因此，它一定是基于权力系统的程序化管理。如果建立流程了，大家按规则做了，流程通畅以后，干预自然就会减少，就是扁平了。
第二.扁平化是一种人员假设。
企业员工的能力强，自我管理能力也很强，那他们一定是支持扁平化的。反之，如果企业员工能力弱的话，你想扁平也扁平不了。
大家记住，所有的管理陈述都是有假设的，失去了假设就真的变成了理论。所以扁平化组织本身是有实施的条件的，而我们的误区在于总是忘记条件，一知半解地做事。
问题2：组织文化建设是否要等到企业发展到一定阶段再进行制定？初创阶段的企业谈组织文化，是否是一种不实际的画大饼行为，还是靠薪资来招人和留人比较靠谱？
许玉林：没有一个企业是没有企业文化的，它和组织大小没有关系，所以我说文化是组织的性格。
另外你提到的留人的问题，只靠加薪是无法解决问题的。给大家分享一个研究。麦肯锡曾对全球8000多个高级经理人，涵盖90%以上500强企业高管的一项研究，最后形成了题目为“人才战争”的报告。其中关于如何吸引优秀人才并留住他们的研究中说到“金钱的确很重要”，但是还有三个不可忽视的激励因素。
第一，必须告诉员工实现公司愿景、目标的可能性。一份愿景就是对员工的激励，这就是文化。如果今天你的小公司没有愿景，你的企业就根本没有发展，就根本不需要讨论管理问题。任何制度的导入都是需要成本的，因此小企业是不需要那么多繁杂的规章制度的，小企业要靠管理者做人把人带起来。
第二，告诉员工个人发展的客观性。因为企业发展，员工未必发展。
第三，告诉员工当期收益取得的现实性。
以上三者缺一不可，这是系统思考。
问题3：扁平化这种新型的组织形式出现了权责不明，老板成为各个部门负责人的被动情况，是否应该向旧组织做出转变？
许玉林：大家还记得我在讲课中提到的观点吗？我说“旧组织不旧，新组织不新”，两种组织形式不是谁好谁坏，而是不同组织形式解决不同的问题。当你遇到这个困惑时，那不是旧组织的问题。我们总认为要摒弃旧组织，采取新组织形式，这是不对的，它们是解决两类不同的问题的。
你所遇到的问题不是新旧组织形态的问题，而是专业化分工和流程的问题。因此，你的企业的发展必须走向分工之路。当分工到一定程度，再去做流程梳理，提高效率。直接回答你就是一句话“先解决分工问题，再解决流程问题”。这也是我们小企业所要解决的组织发展之道。一定记住，“旧组织不旧，新组织不新”是解决两类不同的组织问题，一个是专业化分工，一个是流程问题。 注释1
德鲁克： 全名彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），被尊为大师中的大师，现代管理学之父。他提出了知识经济的概念，曾获得布什总统颁发的总统自由勋章。学者是很少获得这种殊荣的，这个勋章被誉为美国公民的最高荣誉，相当于国家英雄。德鲁克生于一个文化家庭，他的父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。
德鲁克是个新闻记者经济学家，获得法学博士。曾讲授过政治学、经济学、管理学，他认为自己只是一个作家和老师。我们来看看这个作家写了哪些著作。
1946年德鲁克将他的心得写成了《公司概念》一书，首次提出“组织”的命题。
1954年出版《管理实践》，提出了“目标管理”的伟大概念，从此管理学被公认为一门学科，立于科学之林。在此之前，没有人承认管理是一门科学，从此德鲁克奠定了管理大师的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》一书，这本书告诉我们不是那些只有管人的才是管理者，知识工作者就是管理者。
1973年出版巨著《管理：任务，责任，实践》，被誉为管理学的圣经。
1982年出版《巨变时代的管理》，阐述了新时期管理者的变化。
1985年出版著名的《创新与企业家精神》，阐述了创新的经济。
1999年出版《21世纪的管理挑战》，他将21世纪定义为新经济，并阐明新经济时代的挑战是提高知识工作者的生产力。
德鲁克从1966年开始产生新经济的管理思想，到1999年完成定义，历时33年。德鲁克的全部著作总计39本，可谓著作等身。