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04 许玉林:文化整合(下)与管理圣经

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人力资源全景视角——文化整合(下)与管理圣经

关于文化整合(下),我们将从组织文化的要素、表达方式、创建动力及文化整合的制高点四个方面进行讲解。

第一,组织文化的要素

文化是不断形成和内化的过程,它包括愿景、使命、宗旨、价值体系、文字体现。

第二,文化的表达方式

文化的表达方式有很多种,归纳一下,主要集中在物理性、价值观和意识三个方面。

  1. 物理性表达:主要是一个公司或组织可以观察到的组织结构和组织过程。
  2. 价值观表达:主要包括一个公司或组织的战略、目标、意识和哲学等内容。
  3. 意识的表达:主要是组织所体现出的潜意识、信仰、认知、思想和感觉等。

第三,组织文化的创建动力

组织文化的创建动力又是什么呢?归结起来,组织文化首先是第一代创业者、管理者形成的认识,并且在发展过程中逐渐固化成为组织的行为。大致的过程可以归纳为以下四步:

  1. 创始人的思维倾向性和假设;
  2. 第一批组织成员从自己经验中的领悟和思考;
  3. 高层管理人员的示范和管理团队的形成;
  4. 全体组织员工的一致性行为。

第四,组织文化整合的制高点

从组织文化的创建动力看,创始人本身就是组织文化形成的根源。在第一讲中我就讲过企业的成长就是企业家、管理者的成长,我们要高度关注企业家、管理者自身的人力资源管理。因此,文化整合的制高点是企业家、管理者自身的道德和修养。 企业家要想提升自身的道德和修养,首先要勇于自我批判,形成良好的自我认知,只有这样才能准确地评价他人,把员工带好。

案例:走进巴菲特

2016年有两位中国的资深记者访问了巴菲特的家乡,随后写了一篇报道《走进巴菲特》。让我们一起了解一下这位老人。

巴菲特的家乡叫奥马哈市,他说“这是个让人心智正常的地方”。巴菲特的车内饰很陈旧,老人家上班自己开车,自己买早点,这不是作秀,这是他的习惯。从1962年开始,巴菲特就从没离开过Kiewit Plaza大厦(巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司总部位于该大厦14层)。巴菲特说:这是我的福地。

走进办公楼,这里非常陈旧,也有些零乱。他的办公室很小,只有18平方米,里面没有电脑。他通过阅读大量文字资料,包括公司年报和竞争对手年报等获取决策信息。他坚信投资不需要三高:一不需要高等数学;二不需要高学历;三不需要高智商。

他会向来宾介绍办公室内的一些纪念品,他说:偶像的力量是无穷的。当然他最崇拜的偶像还是自己的父亲,他记得父亲曾告诫自己:不要做让家族蒙羞的事情。

他的各类纪念品中最珍贵、最引以为傲的是2011年获得的总统自由勋章,代表着美国公民的最高荣誉,相当于国家英雄。还有参加卡耐基演讲培训的毕业证,他说:这个培训并不能防止我面对公众发表演讲吓得膝盖发抖,而是膝盖发抖了,还能够继续我的演讲。

他还说:你要做投资冠军,就要投资冠军企业。成功的秘诀非常简单,要想成为大赢家,就要与大赢家在一起。老人家觉得自己比年轻人显得更快乐,他说:做你最喜欢,做最热爱,做不给钱也愿意非常努力做的事情,是最开心、最幸福、也是最成功的!这是一个走过财富巅峰的老人,一生的一种追求。

记得有一次,巴菲特、芒格、比尔盖茨三位老人参加了中国某电视台的访谈节目。 主持人问巴菲特:“您是投资大师,您犯过错吗?” 巴菲特说:“我犯过太多的错误,有些甚至是不可饶恕的。” 主持人说:“那您是怎么改正的呢?” 巴菲特说:“自己很难改正错误。是芒格一直指导我,他是我的导师。” 主持人问芒格:“您怎么看巴菲特先生?” 芒格说:“我追随他一生。” 主持人问比尔盖茨:“您怎么看这两位老人?” 比尔盖茨说:“这两位老人是我生活的榜样。”

大家可从他们的对话中读出什么道理?不要再用个人主义来描述西方文化,我们的文化才是极致的个人主义。巴菲特选择公司独立董事的标准是:你不可以为挣这点钱而从事这项工作,只有这样你才能够保持对我的批判性。这是一种自我批判的精神。中国企业家,管理者,最缺的就是自我批判的精神。

中国企业家和管理者的八大缺失 既然我们需要自我批判,认识自己的不足,下面分享一个话题——中国企业家、管理者缺什么?经过多年的研究和思考,我将中国企业家和管理者的缺失归纳为以下几个方面:

第一,缺乏想象力。

中国拥有五千年博大精深的历史文化,几百年前古代先人就创作了《西游记》、《聊斋》、《封神榜》等世界级文学巨著,是充满了想象力的。但这种想象力并没有得到很好的传承。

而创新就来源于想象力,我们缺乏创新正是因为缺少了足够的想象力。我所谓的想象力,范畴比你们想象的要广,包括愿景、梦想、战略性思维等。我认为它包含三个最基本的要素:

1.知识。知识是想象力的基础,知识的范畴决定一个人的视野。 2.思考。思考是一种习惯,要基于知识,养成不断思考的习惯。 3.目标。目标不是盲目的,需要基于知识的思考后,再去设定目标。 

第二,缺乏承担社会责任的意识。

课下和同学交流的过程中,有的同学说我们中国的企业家中有一些缺乏社会责任感,说的直白些,就是缺德。这个说法听起来并不舒服,换一个表达方式可能会好一些,中国企业家缺乏的不是承担社会责任的能力,而是承担社会责任的意识。我们要知道,意识的不足比能力的缺失更可怕。

比尔盖茨、巴菲特曾呼吁美国亿万富豪(10亿美金富豪)把自己身价的50%作为社会捐助,这在美国富人阶层得到积极的响应。第一批有40位,第二批有18位,当年总计80位富豪参加了这项活动。但令美国人没有想到的是,当他们把中国作为全球劝捐第一站的时候,却遭遇了中国富人阶层的强烈抵抗。他们向中国前五十位富豪发出邀请,却有1/3的企业家连回复都没有,失去了最基本的社交礼仪。令他们不解的是,中国的富人们那么有钱到底要干什么?

某年的福布斯全球10亿美金富豪排行榜,第一名,美国403名;第二名,中国64名。印度,58名。这也是当年比尔盖茨把中国作为全球劝捐第一站的原因。

英国慈善救助基金会首次公布了全球捐助指数,澳大利亚和新西兰排名第一,美国第5位,香港第18位,台湾第72位,中国大陆只列在第147位。作为全球富人第二大聚集地,中国的捐助排名却令全中国人汗颜。

有一次,我在一所学校里也讲了这个话题,课后一个小伙子过来找我。 他说:许老师,听您课的时候,我手机钱包里有五块钱,我捐给了红十字基金会了。 我说:这不是很好嘛。 他说:但是刚才我又取消了。 我说:为什么? 他说:您猜什么原因? 我说:不就是红十字会那点事儿嘛。 他说:许老师,您说对了。 我说:小伙子,难道一个垃圾的行为就可以影响你吗?不要管别人怎么做,我们做自己该做的事情。

什么是“做自己该做的事情”?比如说,你今天到卫生间,看前面的人没冲厕所,你特别愤怒地说:真可恶,混蛋。但你走时,心想你不冲我也不冲。结果是,你骂了人,你还会挨骂。其实,我们骂人是因为我们的利益受到了损失。不要问别人怎么做,看别人做什么,我们要做自己该做的事情。因为别人不会因为你做得多赞扬你,只有你独处时,才反映出你的修养,古人称之为慎独。

第三,缺乏商业社会中真正的商业知识的把握和认识。

我们要经常思考,企业靠什么成长?靠资源还是靠市场? 过去,我们因为掌握资源而获取暴利和超额利润回报,然而一旦社会进入到平均利率时期,我们的心态就会发生变化。我们要思考一旦资源优势丧失以后,企业该如何发展? 企业成长的核心动力来源于我们对真正的商业知识的把握和认识。

第四,缺乏跨文化条件下的沟通。 我们身上最核心的缺失是在跨文化条件下的沟通能力。请注意,这里我讲的不是英文沟通的能力,而是跨文化沟通的意识。

过去中国企业的成长依赖于企业家所占有的资源,然而资源是有限的,依靠区域扩张获取资源优势终究会遇到瓶颈。我们要改变固有观念,改变狭隘的地域思维,培养跨文化沟通的意识。

第五,缺乏跨文化管理环境下的领导力。

中国企业家缺乏跨文化管理环境下的领导力,这条缺失恰恰是第四条缺失所演绎的缺失。

什么是领导力?领导力的标准公式:领导力=素质×绩效。领导力是个人素质和组织绩效的函数。素质和绩效任何单一要素都不足以构成领导力。

把企业做到全球第一就是有领导力了吗?不是的。2016年洛桑国际商学院对全球46个国家展开领导力的课题研究,结果显示中国企业家的领导力位列全球第43位。中国企业虽然有影响力,但企业家的领导力绝不仅仅是企业绩效能够决定的,中国企业家还要提高个人的素质。

第六,缺乏对商业社会非商业知识的认识和把握。 我们除了缺乏对商业社会中真正的商业知识的把握和认识,还缺乏对商业社会中非商业知识的认识和把握。如果我们之间仅仅是以商业关系作为维系,这样的关系绝不会长久。因为,如果你我会因利而聚,也一定会因利尽而散。

中国商学院的管理学教育培养大家的是如何利用商业知识做好企业,但它们绝对培养不出百年老店的企业家。

我们看看欧洲百年老店的企业家所表现出来的特征:

第一,他们是生活品质的象征。他们对生活品质有着极致地追求,对工作和生活有着独到的认识。

第二,他们是文化的传承者。商人作为商业社会的主体,应该担负着文化和历史传承的使命。

第三,他们是价值观的载体。他们不断学习,修养和完善自己。

最后,他们是具有契约精神的企业家。

再比照我们,我们好像更多是集聚了对财富的追求,好像有了财富,一切就都有了。

第七,缺乏自信。

我曾看过一篇文章,一个观点我非常赞同:大国的公民需要一些盲目的自信,因为盲目的自信总比盲目的自卑要好。

我很早就给伊利做管理咨询,1999年的时候,伊利就已经是一家非常优秀的企业。当时我提出了一个观点:中国企业家要向自己学习。去年,我给阿胶写了一本书《阿胶,是这样炼成的》,里面阐述了我对中国企业的看法,大家可以读一读。我觉得中国企业之所以有今天的成就,一定有它背后的道理,我们要建立起中国企业家的这份自信来。

什么是自信?前年,我去了一趟贝加尔湖(位于俄罗斯东西伯利亚南部),途经满洲里(位于内蒙古自治区)的时候,我发现这个城市的建筑风格都是东正教的尖顶,道路是俄罗斯式的单行线,满城市都是俄文。一过边境,进入俄罗斯的伊尔库斯克,他们是什么样就是什么样,他们认为自己的才是最好的,他们有着十足的民族自信。

虽然当地居民的收入很低,每月2000多块钱,但十分富足。这种富足不是来自于金钱,而是内心的民族自信。

第八,缺乏自我批判的精神。

最后,我们缺乏自我批判的精神,只有有了自我批判的精神,才能审视自己,获得成长,这同样也需要我们跨越文化的障碍。

其实,我还可以说得更多,比如我们缺乏坚持,耐不住寂寞,急功近利等等。不以完备,与各位共勉。

以上,就是人力资源制度设计五要素——文化整合版块的全部内容【该部分为文化整合(下),文化整合(上)请见人力资源模块第三讲】。我们发现人的问题、管理问题,不是企业内部单一要素所决定的,它需要战略、组织、人力资源、制度管理和文化整合的一个系统思考。

管理靠制度,但不可能通过制度解决所有问题,当制度不能解决问题的时候就要靠文化整合,而文化整合的制高点是企业家、管理者自身的道德和修养。我们要以自身的道德和修养把员工带出来,而不是管出来。

人力资源管理的八条圣经 任何管理陈述都是有假设的,人力资源制度设计的背后也是有假设的。我总结出“八条圣经”作为人力资源制度构建的假设前提,供大家探讨。

第一条:人性是恶的。

这句话出自荀子。这里所说的人性是恶的,不是说所有人都是恶,而是假定所有人都是恶的,是在基于人性做最坏的打算。

比如我会假设今天所有听课的学生都是恶的。我有一个习惯,上课会把手表摘下来放在桌子上,以控制节奏和时间。如果下课休息,我离开了这个位置,你们同意我把这个表戴上,而不是仍放在桌子上吗?

如果你们同意就代表赞成我的假设,你们是坏人,是贼。你会质疑我说,许老师你怎么能这么想!其实你们都是这么想的,举个例子你们就明白了。

有一次,我在一大阶梯教室讲课,有一个大姐坐在一旁听课,她是我喜欢的那种授课对象。因为她会根据你的讲课内容点头或者摇头,跟我互动。那次也是讲到这里,我讲到人性是恶的,她摇得非常厉害。当我问他们那个班刚才那个同样的问题——下课后我这个表要不要戴的时候。她说:许老师,您可以不戴。

那天,下课之后我没戴表就出去了,故意晚点回来,休息了20分钟。

上课之后,我问大姐:“刚才下课的时候,你怎么没休息一会?”刚才下课的时候我在一旁观察她,她一动都没动,一直在盯着讲台上的手表,她一会儿看看表,一会儿找找我,一分钟都没有休息。

我一问,她也乐了。因为她发现,她其实和我做的假设是一样的。

我为什么做人性是恶的这个假设?我为什么假设员工是恶的?

这里并不意味着在管理过程中把员工都看成坏人,而是假设员工是坏人的时候,是在制度上保证一旦员工出现问题,组织可以最大限度的保证采取有效的应对和管理措施。对于人的管理,一旦出事,亡羊补牢,为时已晚。

如果你还是不同意这个观点,那我问你:如果人性是好的,还需要法律吗?还需要制度和管理吗?“人性是恶的”是一个重要假设,是制度设计的重要前提。

第二条:人是没有自觉性的。

我认为人是没有自觉性的,如果我们把对员工的管理建立在基于他们的自觉性上,组织的效率就难以保障。对人的管理要重在制度的保障。

以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性,然而我们有成功过吗?如果几个员工工作不努力,抱怨工资低。企业给他们涨工资,从2千元涨到2万元,之后还会不会有不努力工作的人?还会有。而且不努力工作的人是同一批人。一项研究表明,员工的工作状态不会因为工资的上涨而得到持久地改善,因为薪酬是不解决激励问题的,不能当作激励的手段。

有一次讲课讲到这里,有一个同学特别激动地跟我说:“许老师,您讲的真好。过去我认为企业效益好了吧,给员工涨工资,希望他们努力工作。最后发觉工资虽然涨了,但目的却没有达到。给员工涨工资就跟抽大烟一样,涨了一次还会期待第二次,第三次,会上瘾。”

这位同学说的很好。薪酬不解决激励问题,它首先解决的是公平问题。如果人性是恶的又没有自觉性,怎么办?这就引出了第三条:人是需要控制的。

第三条:人是需要控制的。

如果你们让我用一句话总结什么是管理,管理就是控制,这是我所有思想中最核心的一句话。

我们看过无数的企业,靠严格的管理,有效的控制为企业带来发展。但你们看过哪个企业靠尊重人才就能做好企业的?

如果你们说谷歌尊重人才,它每天有一定的时间由员工自由支配。那我们看看亚马逊,它从来不考虑员工利益,而是以客户为导向。西安杨森,美国强生公司在中国最大投资企业,曾经是中国药业第一名,它的管理信条是:客户第一,员工第二,社会第三,股东第四。

实际上,他们敢这么做是因为有足够的自信,他们拥有一整套完整的规章制度(如麦当劳清单、特斯拉员工手册),通过有效的管理和控制来保障企业的效率。我们有吗?

案例1:中国海洋石油与英国BP的安全管理

记得有一次,我受中国海洋石油和英国BP公司委托,到中国南海的一个钻井平台授课。第二天到公司后,门口站着一个小伙子,他说:“欢迎您,许老师。您上过平台吗?”

我说:“没有。”

他说:“许老师,根据规定,第一次上平台需要接受四十分钟的培训。”

四十分钟的培训漫长而煎熬,结束之后,因为刮台风,平台禁止登陆。我不得不返回深圳,周四再来。

周四再次到公司后,小伙子还在门口站着。

他说:“欢迎许老师。您上过平台吗?”

我说:“没有。”

他说:“许老师,根据规定,第一次上平台,我需要给您做培训。”

我说:“小伙子,我们上次不是培训过了吗?”

他说:“许老师,对不起。根据规定,一次培训后的48小时内没有上平台,视同没有接受培训。”

再次培训完,终于把我带上平台。一下车,又看见一个小伙子。

他说:“您好,许老师。您上过平台吗?”

我说:“没有。”

他说:“按照本规定,您第一次上平台,我要给您培训。“

我说:“小伙子,他们折腾我两遍了。”

他乐了,说:“对不起,许老师。这是我的责任。”

于是,又培训了一遍。

后来我才明白,从管理沟通角度看,要把一个信息准确地传递下去,至少要在三个场合说七遍。因为管理没有形式就没有内容,没有过程就一定没有结果,即使有了内容,形式比内容还重要。

接着上面的故事。后来培训完,终于上了平台了。他给了我一张卡。上面写着130号。他跟我讲:“许老师,从现在开始,平台上所有人都知道您是130号,请您把这个号记下来。”

接着把我带到了餐厅里面。

他问我:“许老师,您还记得卡号吗?”

我说:“记得,130号。 ”

他说:“许老师这三天,您所有的活动都在这。”

我说:“行。”

他又问:“许老师,刚才给您的卡在哪?”

我摸了摸兜,正要把卡给他。他说:“您不能给我,麻烦您根据卡号把卡放到旁边的卡架上。”

号码在卡架的最下面,我平时很少活动,蹲下来放卡,就让我的腰有点不舒服,心里有点不高兴了。心想着,自己到哪都有人帮忙,这小伙子怎么 这么不懂事。

放完了卡,他把我带到了住宿的地方。

小伙子问:“许老师,您饿吗?我带您到餐厅吃饭,顺便认识一下路。”

这时候已经下午1:35了,确实有点饿。就又跟着他到了餐厅,他给我倒了杯水,就去厨房准备了。过了没多久,他回来了,说暂时还吃不上,饭还没准备好。

他说:“许老师,还有点时间。我带您再回宿舍认认路。”

终于到了宿舍门口,我有意让他回去。他说:“许老师,您确认已经认识到达餐厅的路了吗?”

我说:“知道了。”

他说:“许老师,那请您在前边带路,我后边跟着。”

到了餐厅,他跟我讲:“许老师,对不起。我反复这样做是因为这个餐厅对您太重要了,它不仅是这个平台上最大的空间,而且一旦有紧急情况,这个餐厅都是第一集中地。”

这时候,我就知道他一直在做什么了。他一直在给我做培训。

他继续说:“许老师,一旦您在房间里发生火情,请您首先拿起电话,报告总机,这时请您说中文并准确地报告事件的发生地。在您报告以后,请您迅速跑到餐厅,走到您的卡架前,找到130号卡,放在兜里,坐在位置上不要动,看到所有人开始跑的时候,您跟着一起。跑到救生艇旁边,会有一个相同的卡架,再请您把那个卡架上的130卡拿起来,放在兜里。然后您就可以跳船逃命了。”

我说:“那你为什么不带我去认一下跳船逃生的路线?”

小伙子说:“不好意思,那条路线太复杂,不能保证像从宿舍到餐厅一样让您立马记住。与其带您去一次,您仍然不可操作不可执行。倒不如让您跟着其他工作人员一起跑,一定会找到正确的地方。”

故事讲到这里就基本结束了。以上就是这个平台的流程管理,而这张卡就是流程中的关键控制点。一旦有事情发生,工作人员就会通过这张卡来判断人的去向。如果第一个卡架上的卡没了,说明人至少在房间里面。如果第二张卡也没了,说明人已经跳船逃命了。如果第一张卡没了,第二张卡在,说明人在行进当中或者迷路了。这个信息至少可以告诉安全管理员,这个人已经知道平台发生了紧急情况,在采取自救措施。

所以,来到平台之后,亲自把卡放到卡架上是保证发生紧急情况后,这个人能够第一时间找到卡的位置。而安全管理员的职责是,只要卡架上还有一张卡,他就不可以跳船逃命。

这才是管理和控制。讲完了,你很佩服,但是你很难做到。我说过,管理是一种修养,是一种习惯,需要慢慢培养。

案例2:伊利严苛的罚款制度

我给伊利做辅导很多年了,伊利厂区有两个文字性东西:一个是各类罚款规定,一个是财务费用控制分解图。伊利的罚款可谓极致,餐厅不允许剩饭剩菜。有一次,伊利的一个主任带我到餐厅吃饭,我吃完刚要走,主任跟我讲:许老师,对不起,您不能走。伊利有规定,如果剩饭,会产生三项罚款,第一,谁请客谁掏钱;第二,不但掏钱还要罚你一笔;第三,还要罚服务员。

因为这个制度,伊利的餐厅从没有剩饭。几年后,当我再次来到伊利厂区,再次到餐厅用餐,发现伊利早已取消罚款规定,但每个人都已养成了不剩饭的习惯。

除了剩饭罚款,上楼梯走错方向也有罚款。伊利规定上楼梯走右边,下楼梯也要走右边,伊利办公楼楼梯中有道白线,人分两边走,走错方向罚款三十元。

问大家一个问题:罚款制度先进吗?科学吗?

我告诉你,不先进,也不科学,但有效。管理从来没有先进和落后之分,有效的就是好的管理。

第四条:人是重要的。 

虽然我认为人性是恶的,人是没有自觉性的,人是需要控制的,但我不能否认,人是重要的。

为什么人是组织中最重要的要素?组织内任何设备、技术、厂房、办公环境都可以花钱买来且没有差异,但唯独人力资源,花多少钱买都一定会有差异。花钱多,未必有效,花钱少,未必无效。

其实,经济学已经对人力资源的重要性给出了解释,无论是人力资本还是非人力资本,都有两个重要的属性:抵押属性和看护属性。

非人力资本,有价值就可以抵押。有价值的非人力资本一定同时存在一个看护者。价值越高,对看护者的要求越高。按照这个逻辑,判断人力资源的重要性取决于一个企业发展的客观要求。企业规模小时,老板以及他所占有的资源更重要。而人的能力和资源是有限的,在企业发展到一定阶段后,人力资本就变得越来越重要。有时候大家会觉得老板不重视人力,其实不是他不重视,而是企业还没有发展到需要重视人力资源的这个阶段。

由于人力资源的重要性取决于企业发展的客观要求,也就是说人力资源问题是过程性的,它是在组织发展到一定阶段的产物。人力资源一旦出现问题,它对组织的破坏性是不可想象的。因此,面对人的问题,要求我们要先投入,做防范性的制度设计,基于未来进行思考,这就是战略性人力资源管理。

第五条:人是难于管理的。

人力资本和非人力资本都具有这两个属性,抵押属性和看护性。但两者区别在于,人力资本的这两个属性是合二为一的。也就是说,我有价值,我是自己的看护者。 这时候靠什么来管理我?(学员说:靠制度。) 许老师说:“断章取义。你们只记住这句话了,还有一句话没有说。”

记住,管理是经营者和员工的博弈过程。管人虽然复杂,但总结起来,基本招法有四个:

第一, 威胁你的收入。对于像我一样,收入来源广泛的员工,这招无效。

第二, 威胁你的职业。不过聪明的员工往往不会触碰底线,而是跟企业博弈。

第三, 威胁你的事业。威胁不了你的现在,威胁你的前程。但职业经理人往往属于市场,不属于某个企业。职业经理人只忠于职业,而不会忠于企业。

忠于企业的时代已经过去了。研究表明,美国人一生中变换职业和组织次数平均7.2次,每个人在同一组织平均付出时间4.6年。也就是说,以五年为限,一个员工在企业中工作时间越长,企业所支付的成本就越高,而员工对组织的价值就越少。因此随着时代的变化,员工和组织已不再是牢固的雇佣关系。

话说回来,如果职业经理人真的忠于职业,企业所要的员工忠诚也就保证了。但如果职业经理人没有忠于职业,怎么办?这时候上面三招都不管用,只能动用第四招,所谓“邪招”。

第四, 威胁你的安全。

这里讲的威胁安全,不是暴力的,而是攻心的。过去我们认为企业所提供的薪酬水平决定员工职业选择,实际上,企业所提供的职业安全性保障更能影响员工的职业判断。

举个例子。如果你们是普通员工,现在我提供两个选择:一个是一年8万,保证15年;一个是一年12万,保证3年。请问选择哪个方案?

20几岁的年轻人可能不在乎。但随着年龄的增长,人们对职业安全性的要求越来越高。因此,我提出“威胁你的安全”,指的是管理者与员工所感受到的职业安全博弈。

讲到这里,对中小型民营企业应当有一个重要启示。小企业没有能力保障员工一个稳定的发展未来,如果这时候还不肯多支付当期成本,自然企业招不到人、流失率高。

人力资本的不可分割性(抵押属性和看护性合二为一)决定了人力资本的价值越高,流动性就越强,企业对人的管理就会越困难。那些优秀的员工,在企业中价值提高的同时,市场价值也同步提高。因此面对有本事的员工,仅仅靠管理的控制是解决不了问题的,这时候就引出了第六条。

第六条:人是需要尊重的。

什么叫“尊重”?体现出管理的公平是对人的最大的尊重。前面讲过,薪酬不解决激励问题,薪酬的本质是公平,解决的是公平问题。那么,薪酬是怎样解决公平问题的?下面详细解析。

企业中很多关键岗位采取年薪制,但是很多企业对年薪的理解都不完备。年薪必须满足三个最基本的特征:

第一,风险特征。年薪意味着员工的利益实现周期与企业经营业绩周期一致。企业经营业绩周期最短是以一年为单位,因此称年薪。员工利益实现周期越长,表明他对组织的价值越高,所承担的风险也就越大。

第二,年薪制是协议工资。人力资源的价值主要体现在两个方面,一个是组织内的公平比较,一个是市场供求。组织内薪酬的公平性会受市场供求的影响。比如,相比于人力经理,财务经理在企业中的不可替代性更强,它的岗位价值就越高。但财务人员的市场供给往往会大于人力,导致组织内岗位价值有所下降,这样组织内部公平就被市场供给破坏了。因此年薪制可以不考虑组织的公平,更大程度体现的是市场的供求关系,因此年薪制是协议工资。

第三,年薪制是延期支付计划。 举个例子,假设公司聘一名高管,年薪30万,分两部分,一部分是基本年薪,一个月1万,一年12万,其余18万是绩效年薪。设定年度考核目标是1000万。如果他完成了900万,这18万给多少?如果你说应该给90%,那你的年薪制就没有意义了,就不会起到激励效果。

想象一下,如果假设第一年该员工完成了900万,投入100%的精力。客户逐渐积累,到第二年业绩还是900万,他只需要投入60%就可以达到这个业绩。那么问题来了,谁还会用40%的额外努力去换取那10%的收入?而这10%又正是企业希望获得业绩增长的那部分。这种情况下,你的年薪就是无效的。

我们讲过,在好的制度条件下,个人和组织的目标是一致的。如果上述薪酬设计不能使员工努力,说明制度设计上一定出了问题。

那这个高管的年薪要怎么给?销售岗位的薪酬怎么设计?这里跟大家讲一点点薪酬设计的技术。

薪酬设计——年薪

1.绩效薪资

先来看年薪的设计。给高管总年薪30万,12万基本薪资,18万绩效薪资。如果完成了90%的业绩,你就发90%的绩效薪资,这是有问题的。因为你的高管权衡之后可以选择放弃。 那你怎么办,你应当想办法让他不能放弃努力。多少他才不会放弃?如果是只完成了90%,那么应该发放的是原定的60%~70%的总薪酬。60%~70%是一个心理量,这个比例一般可以让人们选择继续努力。如果我们取上限,也就是70%来发放,那么绩效薪资是多少?30*70%=21万,21-12=9万,也就是只发放9万的绩效薪资。12万的基本薪资是不变的,变的是18万的绩效薪资。

2.金手铐计划

我们再进一步。如果员工完成了1000万考核指标,18万的绩效薪酬给不给?(学员回答:给。)

不对!我们很多企业家是只懂经营不懂管理。如果给了,他拿到钱后走了怎么办?到竞争对手那里怎么办?恶性经营了怎么办?

真的完成了1000万的考核指标,我们也应当从18万的绩效薪酬中拆分出30%,延期3~6个月支付。很多同学会说,人家都完成任务了为什么不把钱给人家?

同学们,你们有没有想过,你所设定的1000万这个经营性指标,只是显性的考核指标。如果这个员工为了完成任务而恶性经营,你怎么办?延期支付就是为了防止员工为了追求指标而采取恶性经营,是用制度保证组织的风险趋近于零。

而且,当员工得到这个延期支付的薪资后,即使他想走,他也会慎重再考虑一下了,因为他的当期薪酬又发生了,这就是金手铐计划。

薪酬设计——销售岗位薪酬

1.底薪+固定提成制

我们再来看一下销售岗位的薪酬设计。一般我们设定销售岗位的薪酬都是“底薪+提成”。很多人怎么设计?他们会设定为底薪+1%提成,这种设计思路是真的垃圾。

因为,如果他的销售任务是100万,他卖出第一个1万,和最后一个1万所付出的努力是一样的吗?很大程度上是越往后越难的!这就造成了和前面说的年薪的绩效薪资一样的问题。提成这时候根本起不到激励作用了,员工很可能权衡之后选择放弃冲击总业绩目标。

2.底薪+固定提成+奖金制

这时候怎么办?很简单。采取“底薪+提成+奖金”的薪酬体系。我们可以设定一个完成任务的奖金,为了得到奖金,员工越趋向目标,他就会越努力,考核目标差一块钱,他都要努力完成。于是积极性就被驱动起来了。而企业根本不用担心奖金会增加薪酬成本,你只要从提成里剥离0.1%作为奖金就可以了。也就是他的薪酬构成变为了——底薪+0.9%提成+奖金(0.1%销售额)。薪酬成本不变,只是改变制度设计,结果就会完全不同。

3.底薪+累进提成制+奖金

我们再往前推进一步。刚才我们说了,员工销售额的积累,,那这时候我们怎么做可以起到更大的激励作用?

假设我们设定他的年度考核指标是100万。考虑到客户开发成本逐渐降低,因此我设定其销售额在1~50万时,提成是0.6%;50~70万时,提成是0.8%;70~100万时,提成是1%。同时,奖金的激励我们也要用到,我们再将销售额1~50万时的0.4%以及50~70万时的0.2%集合成奖金,这就是累进提成制。

这种制度虽然合理,但是确实比较“黑”,榨干了员工。

4.底薪+累加提成制

我们再推进一步,我们要兼顾公平的原则,那就可以采用累加提成制。

仍然设定年度考核指标100万。我仍然设定1~50万,提0.6%;50~70万,提0.8%;当员工完成70万指标后,我将50~70万的0.2%补上。70~100万,提1%,当员工完成100万之后,我再补上他1~70万的0.2%。这就是累加提成制。如果愿意的话,当然可以再设奖金。这种制度相对就公平许多,温和许多。

可能也有人会说:许老师,您这样设计薪酬体系,恐怕他们不会来。原来人家一个月8000元。现在按照您的设计,虽然总薪酬没变,但当期薪酬降低了,而且还要等到年底。

请注意,我刚才所讲的薪酬设计有一个重要的前提假设,就是他要12万,给他15万,他要24万,给他30万,你要让他承担风险,就相对要付出更高的价格。

但是,如果这种情况他还不干,就说明他只想安全和稳定,不希望承担任何风险,这时候这个人就一定不是企业想要的人了。我们根本就不用拿眼看人,用制度就可以看出这个人适不适合你的企业。因为制度的背后衡量的是人性,人性的背后要靠制度来管理。

总结一下。管理就是控制,薪酬设计也要体现管理控制的思想。控制和激励是管理的两个方面,体现出管理的公平就是对人最大的尊重。

第七条:人是多样化的。

英文中描绘人的性格和行为方式的单词共有17953个。从中可以看到人的复杂性,无疑人的动机、需求多样,管理多样。第七条需要结合第八条来梳理。

第八条:人的管理是一门科学。

首先,心理学是一门科学,心理学是研究人的,因此人的管理是一门科学。很多人认为心理学要么是经验的,要么是思辨的,但其实心理学是基于实证的科学研究。

怎么理解,举个例子。如果你们去招聘,有两个人应聘,这两个人一个内向,一个外向。你的任务是同时向这两个人提问,你们觉得内向和外向这两个人谁说话多?很反常识的是,研究表明,内向的人比外向的人说话多。

心理学对人类社会最大的贡献在于它所有的研究都是通过实证的。心理学研究发现,在这种情况下内向的人比外向的人说话多,原因是内向的人知道自己不善于表达,担心面试中处于明显的劣势,于是准备得比外向人更充分,现场说得也就更多。

再进一步,如果三个人应聘,两个外向,一个内向,同时提问,内向和外向谁说话多?更是内向的人说话多了。这时候,两个外向的人一人说一句,内向的人得抢两句。

再进一步,如果是两个内向,一个外向,谁说话多?外向的人要说话多。因为内向的人有伴儿了,你不说我也不说,也不会显得我很劣势。不管你信不信,这是科学,这是实验。

再举个例子,从小我们接受教育,饭前便后要洗手。有人做了一项研究,发现有人在一旁监视的情况下,82%的人便后都会洗手。而没有人监视的情况下,只有20%左右的人会洗手。这是人的本性所决定的。

因此,选人做事要遵循客观性的原则,要坚持四个把握:

第一,人性的把握(是本质的);

第二,本性的把握(是心理的);

第三,行为的把握(是表现出来的);

第四,差异性的把握(是判断性的)。

可能有的同学会说,自己的判断没问题,不需要遵循客观性原则。那我们下面做一组小游戏,看看我们的认识和判断是多么容易被蒙蔽和扭曲。

题目1:你能数出有多少黑点吗?

题目1答案:没有黑点。

题目2:这些线平行吗?

题目2答案:平行。

题目3:这是个什么形状?

题目3答案:正方形。

题目4:左边和右边中间的圆形,哪个大?

题目4答案:一样大。

做完上面的题目,你就应该明白,经验和情感是骗人的,会影响我们的判断,我们要学会用科学的方法判断真伪。因此人的管理是一门科学,我们要遵循科学的规律,要遵循客观性原则。

全课总结 至此,我的人力资源管理全景视角的课程就全部讲完了。我们做一下总结。

人力资源的核心:人与组织的关系

人力资源管理的核心是人与组织的关系。组织是一个系统,专业化分工能提高组织系统的效率。而人是个性化的,个性化会导致组织的效率降低。因此必须通过“去我化”来降低人的个性,提高组织的效率。

什么是“去我化”?举个例子。假设我们两人从人大到北大,我说从东门走,你说从西门走,其实东西两门都可以到北大,前提是我们两个人必须去走。讨论之后,我决定跟你一起走西门。从西门走虽然说可能会远一点,会有一点效率损失。但作为一个团队,要想达到目标就必须依靠团队的力量。不要担心过程中的效率损失,只要坚持胜利一定是你的,别人的错误也会成就你的成功。

怎样通过“去我化”解决“个性化”?要通过文化解决这个问题,方法论是组织的规范化。

怎样通过“规范化”达到“去我化”?这就需要组织建立规矩,规矩来源于制度,制度解决组织的功能化问题。这就是人和组织的关系。

什么是制度?要求你服从,否则就会受到组织的惩罚。

什么是规矩?没人要求你,但你要遵从,否则就会受到组织的排斥。

制度和规矩之间总是有距离的,制度规定不允许迟到,总有人迟到,不允许打电话,总有人会打。因此,不可能通过制度解决所有问题,当制度不能解决问题的时候,就要靠文化来整合。文化的力量决定着企业发展的高度,企业发展的高度取决于企业家的道德和修养。企业家的道德和修养又是在整个社会文化背景中逐步形成的一个组织的性格。

组织与人力资源管理总论模型

至此,为大家建立了一个完整的模型——组织与人力资源管理总论模型,从方法论上涵盖了所有关于人力资源管理的命题。在我出版的《战略构建与制度体系——人力资源管理全景视角》教材中,包含了课程的全部内容。

图组织与人力资源管理总论模型

如图所示,人力资源解决的是人与组织的关系,解决思想问题靠的是思想体系模型。(图上部)

图组织与人力资源管理总论模型:思想体系

有了思想就有了方法,五要素模型我称其为方法论道,涉及战略、组织、人力资源、制度管理、文化整合各项要素的系统整合。管理靠的是制度,但制度是不能解决所有的管理问题,当制度不能解决问题的时候就要靠文化整合,文化整合的制高点是企业家、管理者的道德和修养。(图左侧)

图组织与人力资源管理总论模型:方法论道

有了方法,再通过制度落地,这就是制度构建模型。其中八条圣经是制度设计的理性假设,招聘、培训、绩效、薪酬构成了主体制度。(图右侧)

图组织与人力资源管理总论模型:制度构建

最后,再以企业家作为平台来支持企业的成长。以上就是课程的全部内容,建议大家回去好好阅读这个模型,结合模型来印证这四节课中我所讲的内容,构建起自己相对较为完整的人力资源管理全景视角。

问答环节

问题1:人力资源管理的八条圣经中,“人是需要尊重的”和“人是需要控制的”两者是否矛盾?

许玉林:这两者不矛盾。不同阶段,企业所面临的问题是不同的。管理学中,有企业生命周期理论,企业就好比一个小孩,自我能力弱时就需要管控,随着企业趋向成熟,管理就要放权,要尊重。当然,除了企业发展的不同阶段,不同行业的管理理念也是有差异的。

传统管理强调管控、服从、执行,而现代管理是迭代于传统管理之上的。因此控制是基础,没有有效的管理控制就不能解决激励问题。用一句话回答你的问题,就是“控制在先,激励在后,控制是管理的最高准则。”

问题2:管理者如何保有对企业的控制权?

许玉林:任正非是怎样保有控制权的?财散了人才聚。保有控制权,就是建立威信。要将自己投射给下属,看下属为什么追随你,他们能从你身上获得什么。这就是你的威信。

我们的老祖宗早就做了先例。山西的票号分为银股和身股。银股是原始股,各个东家根据出资金额划分股权。身股类似于分红权、期权,它要求身股数量的总和不得超过原始股,以保有东家的控制权。

因此,你可以通过控股来保有控制权。不过当企业做大后,一旦资本进入,控制权就难以保证。只要你保有企业67%的股份,任何情况下都是绝对控股,你就一定不会丧失控制权,但这很难做到。

记住,股权是不能随意分享的,合伙人一定是志同道合的人。比如,现在你的企业资本50万,分了30%股权,才15万,不算多。一旦企业做到1亿市值,这30%股权就3000万了。这时候你们双方都觉得自己亏了。这就是价值观不同。因此用人是价值观问题,要志同道合。

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